O sector financeiro deverá protagonizar uma forte contenção nas contratações durante este ano. Como poderá operar o DF de modo a minimizar o rasto que a crise deverá deixar logo nos primeiros meses de 2009?
A contenção nas contratações durante este ano deverá ser transversal a qualquer departamento de uma empresa, não sendo diferente na área financeira. Alias, não se esperaria que numa situação de adversidade face ao mercado e na tentativa de uma empresa se ajustar ao mercado, não tivessem todas as áreas de uma empresa de contribuir.
Uma vez que as empresas estão preocupadas em reorganizar as suas finanças no actual cenário de crise, o que o DF deverá fazer nesta altura é redobrar a sua atenção aos elementos de controlo de despesas, por um lado, e permitir-se uma flexibilidade nos instrumentos de avaliação financeira do negócio ao ser cúmplice da estratégia da empresa, por outro. Poderão parecer um pouco duas atitudes contraditórias, mas actualmente, mais do que nunca, não deve um financeiro ser cego ao ponto de só considerar a parte do controlling interno e descurar a componente de ser facilitador de obtenção de negócio com as outras áreas da empresa. O DF deve cada vez mais situar-se na linha da frente da empresa no desenvolvimento interno e externo, tanto deve supervisionar as componentes financeiras, como participar na organização da estratégia da empresa.
Resumindo, o DF confirma-se nesta perspectiva que tanto em períodos de expansão como de crise o DF assume-se cada vez mais como o número “2” da empresa.
Considera que o descontrolo na gestão num cenário económico globalizado poderá ter sido o principal motivo da crise, que no início era financeira e agora também é económica?
Eventualmente sim também. Penso que as razões da crise não são só uma ou poucas, mas várias razões. Pegando nas palavras da sua pergunta, colocaria de lado a palavra descontrolo e substituiria pela expressão “desajustamento temporal”. Isto, a me ver, significa que as empresas, tais como quaisquer outras organizações concebidas por seres humanos, compreendem algum grau de resistência à mudança. Ora nos tempos que correm, a globalização, exige uma atenção brutal, que a nossa vontade de mudar não acompanhou em muitos níveis.
Penso eu, os sinais estavam lá e os próprios analistas falavam em teoria destes riscos…
A actual crise é oportunidade para os empreendedores. Será o empreendedorismo o antídoto para a crise?
Em tempos de crise ou se é o que chora ou o que vende os lenços de papel. Sendo assim, sim, sem dúvida. Aliás, o mercado é o resultado dos que sobrevivem. Neste ambiente os empreendedores serão os primeiros a sair da crise e a levar os não tão empreendedores, mas que estão ávidos de vencer por terem outras competências válidas, por contágio. Para sobreviver à crise, é preciso, acima de tudo, manter o equilíbrio para que se possam identificar as causas da indústria a que se pertence, as novas necessidades do mercado, os pontos fortes e fracos da empresa. Isso só se constrói formando uma equipa com a prata da casa, uma equipa de especialistas de cada área que avaliem os riscos e preparem os planos. Todos os funcionários podem e devem abarcar essa atitude e a gestão de topo deve ser o promotor desses empreendedores, permitindo a criatividade e a liberdade de procurar a inovação.
Em cada empresa e falando por experiência própria, todos os funcionários deverão ser chamados a participar com ideais que melhorem não só a eficiência interna da empresa, como potenciem novos caminhos de negócio a explorar num ambiente mais hostil. Actualmente na minha empresa existe um fórum muito empenhado em alterar as práticas internas que sejam consideradas obsoletas ou desajustadas à nova realidade.
Não existem, pois, padrões formais de combater a crise, mas existem critérios a serem seguidos para encontrar o caminho de como vencer a crise, que são variados.
Como é que os DF podem assumir-se como lideres quando as previsões e estratégias para combater a crise falham?
Como já mencionei acima, o DF deve ser também um criativo e empreendedor e sobretudo deixar a porta aberta à sua equipa de trazer ideias novas para debate e de um modo contínuo.
A redução de custos já não é suficiente, é preciso aumentar valor, é preciso utilizar eficientemente toda a informação que nos chega, é imperioso saber onde ir buscar a informação que nos falta.
Ora não mencionando os termos comuns das características típicas de qualquer bom profissional - experiência e formação - isto só se consegue quando se adiciona ao DF a apreensão no decurso das suas funções de como se relacionar bem com os outros colegas da empresa e membros externos a esta nas suas actividades diárias, bem como conseguir manter uma agilidade e flexibilidade nas funções. Nada se faz bem se não se fizer de um modo progressivo. Avança-se, encontram-se obstáculos, avaliam-se os erros, tenta-se de novo, envolvem-se outros.
Neste enquadramento, O DF não pode permitir que a crise afecte negativamente o trabalho diário ou provoque uma paragem na empresa, deve ser um activo membro da mudança para superar a crise.
A Fujitsu Siemens encontra-se numa fase de reestruturação ibérica. Pode explicar-nos este processo e quais os impactos financeiros destas alterações?
A reestruturação efectuada pela nossa casa mãe e iniciada nos finais do ano 2008 é que é responsável pela reorganização a nível dos países onde a Fujitsu-Siemens tem representatividade.
Esta reorganização da nossa empresa está focada num dos seus objectivos principais de reforçar a nossa relação com os clientes e simplificar os processos, envolvendo uma nova estrutura de gestão e uma menos complicada cadeia de gestão. A Fujitsu-Siemens reorganizou a sua força de vendas em apenas seis clusters regionais, tendo simplificado o número de regiões anteriores, nos quais um deles era a região Ibéria.
Assim, quando fala em reestruturação ibérica, significa neste enquadramento que ela deixou de existir, reportando cada um dos países da antiga região Ibéria à gestão desta nova maior região.
Esta reorganização permite um maior alinhamento local com os clientes, uma maior capacidade de chegar aos processos de decisão desta empresa e permitir à gestão de topo da Fujitsu-Siemens de conhecer melhor as particularidades de cada mercado.
Os impactos na área financeira serão os mesmos que os da organização no seu todo, pelo que a maior responsabilidade nas nossas decisões localmente serão acompanhadas também por um incentivar da motivação de todas as equipas em Portugal e por uma crescente vontade de aceitar novos desafios.
A comparação com a concorrência e definir qual a posição no ciclo de criação de valor são assuntos prioritários em cima da mesa de um gestor financeiro?
A concorrência e o ciclo de criação de valor devem ser assuntos prioritários a qualquer membro de uma organização, desde a recepção ao Gabinete da Direcção. Todos os funcionários deverão estar imbuídos de uma perspectiva comercial e lembrarem-se que todos contribuem para a criação de valor acrescentado e que é esta atitude de equipa focada no cliente e nas suas necessidades que cria diferenciação relativamente à concorrência.
Nesta perspectiva, mais do que criar metodologias e processos que assegurem a transparência dos números que apoiam a decisão e que cumpram requisitos legais, o Gestor Financeiro deverá preocupar-se em colocar toda a sua experiência, capacidade analítica e conhecimento de mecanismos financeiros ao serviço da concretização da venda que represente Valor Acrescentado e que diferencie a sua organização num mercado cada vez mais hostil e volátil.
Que tipo de informação financeira deve o DF precisar de veicular para a sua administração?
O processo de comunicação tem de ser obrigatoriamente eficaz sob pena de produzir efeitos diversos aos pretendidos.
Para tal não só a informação a veicular é factor crítico. O receptor desta deve ser factor condicionante não só do conteúdo da informação bem como da forma que se escolhe para a comunicar.
A informação que se constrói para divulgar perante um Conselho de Administração deverá ser necessariamente transparente, sintética, concisa e focada na tomada de decisão.
Não deverá ser um “descarregar” de dados apenas compreensíveis a financeiros, mas sim uma exposição que permita o entendimento rápido e assertivo do posicionamento da organização e aponte, desde logo, alternativas à tomada de decisão e respectivos impactos.
Independentemente do acima exposto, a Administração deverá ser a área com maior acesso à informação, que deverá estar disponível se esta necessitar de maior detalhe.
O que é que a administração deve ou não perguntar ao seu DF?
Como diz a sabedoria popular: “Perguntar não ofende”.
A Administração pode e deve questionar o seu DF sobre todas as dúvidas que lhe suscitem os dados financeiros disponibilizados e este, no cumprimento cabal das suas funções tem por objectivo fornecer toda a informação financeira e de negócio necessária que permita à sua Administração a tomada de decisão mais assertiva possível.
Outro tipo de informação que não a estritamente financeira ou de negócio, poderá fazer ou não sentido, conforme as organizações se estruturem internamente e como é entendida e assumida a função de DF.
