Intra Director Financeiro

A Ferring é um de grupo de origem sueca que se dedica, sobretudo, à investigação em áreas específicas do mercado farmacêutico. Sente que, em Portugal, este sector obriga a um posicionamento mais específico no caso de estruturas mais pequenas, mesmo das multinacionais?
O historial da Ferring prima pelo forte investimento em investigação e desenvolvimento nas áreas para as quais tem verdadeira vocação. Neste momento de conjuntura difícil, a diversificação poderia ser contraproducente e exigiria fortes investimentos e esforço acrescido em novas áreas, correndo o risco de desviar o “foco” daquela que é sua por excelência. A preocupação é sermos bons no nosso mercado e é aí que temos de estar concentrados.

Como analisa a gestão financeira na indústria farmacêutica e, em especial, da vossa área de actuação? O que tem mudado neste aspecto, desde a crise financeira?
Pelas características específicas do sector, a gestão financeira é muito rigorosa e creio que nada tenha mudado na forma de actuar.
Estes cenários trazem maior exposição aos financeiros devido à responsabilidade que assumem junto das organizações. Nestes momentos, é-nos exigido maior proximidade à gestão, de forma a procurar soluções que visem sobretudo antecipar ou minimizar potenciais perdas.
Na minha perspectiva, os financeiros não são mais importantes nestes momentos. Ocupamos o nosso lugar na organização e a exigência e rigor que nos é imputado deve ser permanente.

A tendência para as aquisições predomina na indústria farmacêutica mundial. Com vista ao fortalecimento da vossa presença local, como perspectivam o vosso crescimento no mercado nacional?
A Ferring ocupa, desde já uma, posição de relevo na área da Pediatria, Urologia, Ginecologia, Infertilidade e Gastrenterologia. Acima de tudo, queremos continuar a crescer nestas áreas onde a Ferring investiu muito nos últimos anos.
O crescimento da Ferring tem sido sustentado e sólido e a cadência de progressão permite-nos prever que nos próximos cinco anos iremos crescer a dois dígitos o volume de negócios, mesmo considerando a actual conjuntura económica.
Após anos de espera a Ferring lançou um novo fármaco, que irá constituir uma nova abordagem terapêutica no tratamento do cancro da próstata avançado/metastizado em Portugal. Este produto será um dos pilares do crescimento da Ferring em Portugal e no Mundo.

Prevêem alargar o âmbito do vosso negócio? Para que áreas? Em que medida o papel do Director Financeiro é importante neste aspecto?
Ao Departamento Financeiro cabe fazer previsões futuras considerando todas as variáveis (análise por unidade negócio, gestão de stocks, tesouraria, …) e relatar eventos passados no mais curto espaço de tempo. Hoje, ninguém traça um rumo prevendo determinada direcção e ao fim de seis meses tudo permanece inalterado. Fazer uso da informação permite antecipar e redireccionar, pois, só assim se está mais próximo de atingir os objectivos a que a Gestão se propôs. O importante, acima de tudo, é optimizar os recursos adequando-os aos objectivos traçados.

Os indicadores financeiros tradicionais continuam adequados para melhorar a transparência e, na sua opinião, traduzem a realidade financeira das empresas?
Penso que, hoje, a informação financeira reflecte melhor a realidade das empresas e os critérios contabilísticos adoptados permitem a comparabilidade entre as empresas o que por si, é muito importante.
Também os Auditores e a Administração Fiscal desempenham um papel importante, pois eles próprios se tornaram mais exigentes e levaram a que as empresas não tão exigentes consigo próprias o sejam cada vez mais.

No círculo dos responsáveis financeiros debate-se se estaremos perante uma fase de recuperação ou de recessão? Qual é a sua leitura?
A minha leitura é que não estamos numa fase de recuperação. O período difícil vivido nos últimos anos teve um pico no final do primeiro trimestre e está a voltar com toda a pressão externa sobre a dívida portuguesa e, acima de tudo, sobre a capacidade de Portugal cumprir as metas a que se propôs. Nada do que é feito é consertado e, em conjunto com a oposição, patronato e os trabalhadores dando lugar a um esforço acrescido e reactivo face aos problemas quando deveria ser pró activo e estrutural.
Penso que as empresas e os consumidores irão ainda passar sérias dificuldades, a quebra no consumo, a dificuldade no acesso a financiamento e, acima de tudo, a incerteza quanto ao futuro, cria receios reais, pois 2011 será um ano muito difícil.

No que toca à performance financeira das organizações, bastará manter os mesmos métodos ao nível financeiro ou de gestão para se obter um valor de rentabilidade próximo do nível pré-crise? Ou, em alternativa, exige-se um novo paradigma de cálculo financeiro?
Uma coisa é certa: nada será como antes. Deve haver uma avaliação pragmática da realidade actual, do mercado e das perspectivas de médio e longo prazo. Traçar os objectivos em função da real capacidade da empresa e de forma sólida poder operar nos mercados que são muito concorrenciais.
Se hoje conseguimos manter determinado nível de rentabilidade com todos os esforços efectuados, a rentabilidade tenderá a aumentar se o empenho for constante no pós-crise.

Numa altura em que é comum considerar que os sinais de recuperação económica são “nebulosos”, quais devem ser as prioridades ao nível de decisões e estratégias financeiras?
Depende da capacidade de investimento, do mercado e, como disse antes, dos planos de médio e longo prazo.
Sabemos que o financiamento é e será, por mais algum tempo, difícil e caro. Havendo empresas que passem por dificuldades, estas poderão ser absorvidas por outras com maior disponibilidade financeira. Agora, dada a incerteza dos mercados, a prudência também poderá ser um passo a seguir – tudo depende da estratégia ser mais conservadora ou mais arrojada.