Sendo conhecidas há algum tempo as estimativas da Nestlé Portugal em terminar o ano de 2010 com uma facturação acima da registada no ano anterior, mais recentemente, foi divulgado o forte desempenho da Nestlé a nível global em 2010. Num cenário de variação do preço das matérias-primas e da actual conjuntura económica, como comenta este crescimento?
Apesar da maioria dos mercados onde operamos permanecerem estáveis, reforçámos a nossa posição de liderança na área de nutrição, saúde e bem-estar em Portugal. Apoiados na qualidade dos nossos produtos, com a nossa permanente inovação e focalização nos consumidores e clientes, fomos capazes de aumentar a nossa facturação e, sobretudo, ganhámos quota de mercado na maioria das categorias.
A paixão, a pró-actividade e o compromisso das nossas equipas foram fundamentais para ultrapassar os desafios do ano, nomeadamente, a referida situação da variação de preços das matérias-primas que afectou todos os fabricantes de alimentação. 2010 foi um ano complexo, do qual saímos reforçados e com uma posição mais sólida para encarar a incerteza e as dificuldades do ano que recentemente começámos.

A operar num sector onde lidera na maioria das categorias onde estão presentes os seus produtos – alimentação, nutrição, saúde e bem-estar –, a Nestlé Portugal não sentiu os efeitos da crise económica?
Uma das nossas vantagens é a diversificação do portfolio, onde evidentemente temos diferentes comportamentos de negócio e distintas realidades. O mercado da alimentação cresceu em volume, mas não cresceu em valor, reflectindo as maiores dificuldades económicas dos consumidores. Da mesma forma, mercados como a categoria de chocolates e nutrição Infantil registaram descidas de consumo, esta última especialmente afectada pela baixa taxa de natalidade.
Mas a nossa constante aposta na inovação, o nosso compromisso com a qualidade dos nossos produtos e o nosso permanente foco na satisfação do consumidor, tanto no consumo do lar como fora do lar, permitiram-nos gerir os efeitos da crise, compensando descidas de algumas das nossas categorias com fortes desempenhos em vários dos nossos negócios.

Melhores números podem ser conseguidos com a subida de preços dos produtos, que pode ser motivada por um contexto de subida do IVA. É preocupante uma possível retracção no consumo, fruto desta subida?
A subida do IVA, para além das restantes medidas de austeridade do Governo, terá, sem dúvida alguma, um impacto no consumo privado, pela menor renda disponível dos consumidores portugueses. Esta situação agrava-se com o contexto actual, em que os preços dos principais inputs de produção – matérias-primas, embalagens e energia – estão a sofrer uma relevante inflação, com preços recorde em muitas das commodities, o que resultará em inevitáveis subidas de preços nos mercados a curto prazo.

A promoção da redução de custos, a gestão de informação interna e externa e a construção de linhas orientadoras relativas às implicações financeiras das diferentes decisões estratégicas, que as organizações têm que tomar, são tarefas que se pedem a um Chief Financial Officer (CFO). No contexto actual, pensa que é dada maior atenção à redução de custos e gestão de liquidez, ou, pelo contrário, é na construção de uma visão estratégica de apoio à decisão do CEO que se concentra a actividade financeira?
No contexto actual, é imprescindível actuar de uma forma balanceada. É preciso ter um foco especial na contenção e optimização de custos, assegurando a liquidez da companhia, mas estas medidas devem ser facilitadoras da construção da visão estratégica. 
Por isso, acho que um CFO deve ser estratégico e operativo ao mesmo tempo, garantindo o êxito, no futuro, mediante um sólido e viável presente, pois sem presente compromete-se o futuro.

Num encontro de CFO promovido pelo jornal Expresso, André Cid, director administrativo-financeiro da Cushman&Wakefield, atribuía ao director financeiro o papel de “apontar soluções e fazer com que elas cheguem a bom porto”. Encara que é hoje pedido ao director financeiro maior criatividade no que toda à identificação de oportunidades de crescimento do negócio?
Na minha opinião, o CFO deve ser o co-piloto do negócio. O CFO deve conhecer na perfeição todas as áreas do negócio, liderando funcionalmente o sentido económico de qualquer iniciativa crossfunctional. Mas também devemos ter um contínuo olhar para o exterior, entendendo e explorando oportunidades no mercado.
O CFO tem de acrescentar valor de forma constante na companhia não só desde uma óptica interna, mas também desde uma óptica externa. E sobretudo, tem de garantir estar preparado para apoiar o piloto na condução da companhia ajudando-a a alcançar os objectivos definidos.

Face à disseminação e à importância atribuída a instrumentos analíticos de apoio à gestão e à decisão, encara existir algum risco de padronização das tendências de orientação, condicionando a actuação a modelos de negócio pré-concebidos?
De modo geral, não acredito em modelos de negócio preconcebidos. O modelo de negócio vem marcado pela realidade local onde se vai desenvolver. Por isto, acho que aplicar modelos de negócio standard pode ser arriscado sem uma boa análise prévia da realidade onde se vai operar.
E possível que o produto possa ser o mesmo, mas, seguramente, o route to market, a estratégia face ao consumidor, as pessoas e a optimização do capital circulante irão necessitar de uma gestão “customizada” para acrescentar as possibilidades de êxito.

Pode falar-se de uma Nestlé optimista para 2011? Que desafios se antevêem à tarefa do director financeiro?
O ano de 2011 será desafiante. Na Nestlé acreditamos ter óptimas proposições para os nossos consumidores em todas as áreas de nutrição, saúde e bem-estar onde operamos, reforçando, mais do que nunca, o conceito “Good FOOD, Good LIFE”.
Por isso, trabalhando de forma conjunta com os nossos clientes e libertando o talento de nossos colaboradores, estamos convencidos que em 2011 voltaremos a crescer.
Do ponto de vista do CFO, dado que o ano está cheio de incertezas, é preciso ter uma gestão dinâmica dos riscos, identificando de forma pró-activa iniciativas que possam activar-se em caso de qualquer contingência, e é preciso ter uma gestão disciplinada e eficiente dos planos de acção definidos para o ano.

Com o anúncio da casa-mãe de abertura de novas unidades fabris em África, nomeadamente em Angola e Moçambique, poderá prever-se uma redução do número de exportações com origem na fábrica de Avanca – Estarreja. Ainda é cedo para antever esta quebra ou estará a ser equacionado um aumento das exportações para outros pontos, a partir desta unidade de produção no nosso país?
A Nestlé é uma multinacional muito comprometida com o desenvolvimento local nos países onde opera, portanto, o anúncio de novos investimentos em África responde a oportunidades de crescimento detectadas em ambos os mercados.
Neste momento, temos em Portugal quatro fábricas onde empregamos cerca de 470 pessoas, com contínua criação líquida de emprego durante os últimos anos e com previsões de acréscimo de volumes de produção para o ano 2011.
O “setup” industrial e o desenvolvimento económico colateral das zonas onde temos as nossas fábricas em Portugal, e o desenvolvimento de parcerias com agentes económicos locais formam uma parte muito relevante da nossa estratégia de criação de valor partilhado.

Biografia
Jorge Olalde Fernández de Betoño nasceu em Espanha no ano de 1973. É Director Financeiro da Nestlé Portugal, desde Maio de 2010, tendo exercido as funções de IC Finance & Control Manager da Nestlé Espanha entre Novembro de 2006 e Abril de 2010. Entre Julho de 2005 e Outubro de 2006 exerceu na empresa a função de Controller na divisão de “Ice Cream”.
Iniciou a sua actividade profissional na Helados Miko, S.A., em 1997, como Director Financeiro Adjunto. Possui o bacharelato em Administração de Empresas, pela Universidade de Deusto, concluído em Junho de 1996. Em Junho de 2005 concluiu o MBA Executivo – EMBA pela Escola de Negócios IESE.