Presente em quatro países diferentes na Europa – Portugal, Espanha, França e Suiça –, a agap2 prevê crescer, em 2011, 11 milhões de euros a nível nacional e 51 milhões de euros a nível internacional, isto num contexto de crise económica. Poderá dizer-se que o sector das TIC, no qual operam enquanto fornecedor global de serviços de consultoria tecnológica, não saiu afectado desta crise?
Não é de todo correcto fazer essa afirmação. Acredito que a maioria das empresas do mercado, tanto a nível nacional como internacional, foram de alguma forma afectadas por esta crise e a agap2 não foi excepção. Podemos, no entanto, afirmar que, no caso da agap2, existiu e continua a existir todo um trabalho de equipa e de gestão exaustivo, que permitiu à empresa apresentar estes resultados. 

Com unidades de negócio que se centram em “Integration Services”, “Solutions Delivery”, “Outsourcing Services” e “Training Center”, onde o factor inovação se torna imperioso, ao mesmo tempo que é exigível elevada atenção à concorrência, que medidas se impõem ao nível da gestão financeira?
A gestão financeira é indispensável e indissociável do crescimento sustentado de uma empresa. As medidas que, por isso, se impõem a este nível são várias: fornecer informação de gestão fidedigna, a análise rigorosa e atempada da mesma, o rigor, a clareza e a eficiência no tratamento de dados, a análise constante da evolução dos mercados e, claro, o trabalho conjunto e coordenado com a área de gestão operacional da empresa. Só assim é possível existirem projectos rentáveis e a consequente criação de valor numa empresa.

De acordo com os resultados do Edelman Trust Barometer, recentemente apresentados, mais de 75% dos consumidores acredita que as empresas devem alinhar a criação de valor com os interesses da sociedade, mesmo que isso signifique sacrificar aquele que é o valor do accionista. Como é que um director financeiro analisa esta conclusão?
Sem dúvida que hoje este é um tema relevante. As empresas têm um papel muito importante nas sociedades onde estão inseridas e, cada vez mais, devem tê-lo de forma mais directa. Um dos grandes desafios para as equipas de gestão é, precisamente, encontrar o equilíbrio na forma como controlam os custos na criação dos referidos interesses e os transformam em investimento no futuro da organização. Por um lado, é muito importante para os colaboradores da empresa sentirem que trabalham numa empresa que se importa não só com eles, mas também com a sociedade onde estão inseridos. A própria sociedade se relacionará melhor com as empresas proactivas. Encaro, por isso, este tema como um investimento no futuro das empresas, desde que, claro, ponderado e prudente face à realidade de cada uma.

A este propósito, Augusto Mateus comentou que em Portugal se prefere “o lucro para os accionistas”, enquanto lá fora a prioridade vai para “uma liderança mais forte e para a sociedade”. Concorda com esta visão do economista? Comparativamente com os restantes países onde a agap2 marca presença, há uma diferença na postura de actuação?
Na agap2, a forma de actuar baseia-se nos mesmos princípios em todos os países. Na agap2 em Portugal, por exemplo, há uma clara preocupação com este tema, que se revela nas várias actividades que se realizam todos os anos. Por exemplo, no Natal solidário, em que o dinheiro que nas empresas, habitualmente, é utilizado para ofertas a colaboradores, clientes e fornecedores, aqui é utilizado para apoiar instituições de solidariedade. Recordo a entrega de prendas às crianças do IPO, a entrega de material informático apropriado a algumas instituições para cegos e a associação com a fundação Gonçalo da Silveira. Foi criado o agap24all, que tem tido diversas acções junto das classes mais desfavorecidas. Existe uma parceria com o IPS, Instituto Português do Sangue, que algumas vezes por ano vem aos escritórios da empresa recolher sangue. E existem cada vez mais dadores. De um ponto de vista financeiro, neste tipo de políticas, o balanço é sem dúvida muito positivo.

Hoje em dia já seria impossível pensar a gestão de uma empresa sem o recurso a ferramentas como business analytics, que são cada vez mais sofisticadas em matérias essenciais à vitalidade das organizações, como a gestão de risco. É nesta lógica que se deve centrar o foco do investimento no sector financeiro?
Existem, de facto, cada vez mais ferramentas à disposição das organizações, e claro que é impossível, nos dias actuais, pensar uma organização sem a ligação a estas ferramentas. No entanto, acredito que o investimento no sector financeiro, como noutros sectores, deve ser o resultado de uma análise conjunta de várias informações, por equipas de gestão experientes e profissionalizadas.

O Chief Financial Officer (CFO) deve ser um guardião dos valores de segurança, sustentabilidade financeira e controlo de riscos, de acordo com António Gomes Mota, professor na ISCTE Business School. É mais difícil manter a serenidade necessária à salvaguarda destes valores num contexto de crise económica?
Não diria que é mais difícil, mas antes que é mais exigente. Uma profissão deste tipo obriga sempre a um trabalho proactivo e não reactivo, e em alturas de crise económica é imprescindível, de facto, uma maior atenção aos sinais do mercado e a um trabalho muito próximo com as diversas áreas da empresa.

Entende que um contexto de negócio menos favorável obrigou o director financeiro a olhar de forma mais atenta para a necessidade de melhoria na geração de cash-flow e de liquidez, ou, por outro lado, atribuiu-lhe um papel chave na busca de uma visão estratégica para a sua organização?
Não entendo as coisas exactamente desta forma. A geração de cash-flow e a geração de liquidez são dois temas delicados e são indispensáveis para qualquer empresa, em qualquer contexto, seja ele mais ou menos favorável. A gestão eficiente da tesouraria das empresas é imprescindível. Sem cash-flow, sem liquidez não é possível garantir a sustentabilidade de uma empresa. Obviamente que, face à situação actual, a gestão de tesouraria é um desafio constante, mas acredito que deve ter sempre em qualquer altura, face a quaisquer circunstâncias, um papel estratégico em qualquer organização.

Uma das tarefas da área financeira e do seu director é a gestão da informação interna e externa. A precisão e a rapidez na informação de contexto prestada, enquanto suporte à decisão, podem ser um factor de sucesso numa organização?
Claro que sim, é inquestionável a importância deste tema. Quanto mais rápida e precisa for a informação, mais rápida e precisa é a decisão e, consequentemente, melhores os resultados da empresa.

No futuro, que desafios se poderão adivinhar na tarefa de garantir a saúde financeira da agap2?
Os desafios para garantir a saúde financeira de empresa são constantes e nas mais diversas áreas. Um dos maiores desafios de todos, talvez seja o de estarmos atentos aos sinais do mercado e a todas as alterações que possam ter impacto na empresa, reajustando antecipadamente e estrategicamente sempre que necessário. Só assim a empresa continuará a crescer de forma saudável como até aqui.

Biografia
Cláudia Maio é licenciada em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Uma breve passagem pela área comercial da Mapfre, em 1998, marcou o início da sua carreira profissional. Em Dezembro desse mesmo ano, iniciou funções de Assistant Controller do Responsável pela Gestão e Controle do Departamento de Receita no Departamento de Billing da PGA - Portugalia Airlines. Em 2001, foi convidada para ser responsável pelo Departamento Administrativo, Financeiro e de Pessoal da Air Luxor Tours, tendo permanecido naquele operador turístico até Abril de 2006. Em Junho desse mesmo ano, iniciou funções na agap2.