Ao longo dos últimos meses, a Rumos tem sido bastante incisiva na sua comunicação. A que se deve esta estratégia, nesta fase?
Deve-se ao facto da agência de comunicação estar a trabalhar melhor sobretudo no contacto com os órgãos de comunicação social. Sinto que há uma tendência para que as apostas de comunicação passem por três grandes eixos: o primeiro, ligado às Relações Públicas (que pretende chegar aos decisores, opinion leaders e órgãos de comunicação social); outro ligado aos eventos para os clientes (actuais e potenciais); e, além destes, a web. Este último, é uma “grande montra” e um mercado com um custo/benefício relativamente baixo.
Acrescentaria às referidas uma quarta componente, no fundo a “mãe” de todas elas: a do Design Estratégico. Trata-se de um planeamento estratégico com um design de comunicação (e de produto). No fundo, é um design concebido com o branding, porque toda a nossa comunicação e os meios são escassos.
Que preocupações têm ao nível do conteúdo da mensagem?
O nosso modelo de negócio não assenta na difusão junto das massas, como sucede com os refrigerantes ou telecomunicações. Isto obriga a que cada mensagem tenha sempre uma componente de produto, mais relacionada com uma campanha específica/lançamento novo, salvaguardando a marca e com a preocupação que não gere confusão. O design acaba por ser importante, numa altura em que todos estamos completamente atolados em informação. O objectivo é que a informação seja o mais despoluída possível, tentando não massacrar os públicos. O e-mail já perdeu eficácia – ninguém consegue lê-los até ao fim. Aliás, um dos grandes desafios do futuro é que o utilizador encontre na net o que realmente procura (não em quantidade, mas em relevância).
Mas algum desses eixos de comunicação é alvo preferencial?
De forma alguma. A estratégia entre eles tem de ser coerente e a mensagem complementar. O investimento na web não faz com que os outros meios deixem de estar consagrados e de ter investimento. Da mesma forma como não se pode esperar que, colocar um anúncio numa revista, faça cair telefonemas...
Como é feito então o planeamento para cada um desses vectores de comunicação?
Temos um grande parceiro para cada uma das áreas, que nos ajuda a dar ideias e a pensar “fora do quadrado”. No fundo, auxiliam-nos na forma, no conteúdo e a operacionalizar cada campanha. Esta é uma estratégia que tem vindo a ser consolidada de há dez anos para cá.
O vosso grupo tem várias marcas a defender. Como é que cada uma delas é estruturada?
A Rumos é uma entidade única com três grandes declinações: Formação, Serviços e Educação. No final de 2006, fomos obrigados a optar por esta última via, forçando uma diferenciação cromática entre as marcas. O histórico da Rumos vinha, desde 1998, apenas com a Formação. Nessa altura, conseguimos acrescentar a componente de Serviços à da Formação. Já a Rumos Educação é uma marca endossante, porque trabalha com as marcas das próprias escolas.
Os resultados ao nível da Educação têm sido bastante agradáveis, sobretudo porque as pessoas reconhecem que há uma enorme coerência e sinergia entre todas as áreas.
Ao nível das empresas especialistas em formação (que também evoluíram para outras áreas de negócio), qual deve ser, no seu entender, o principal enfoque ao nível do Marketing e Comunicação?
Temos uma política muito verticalizada para cada uma das áreas. Isso pode ser um pouco ingrato pois torna mais difícil a gestão da marca enquanto um todo.
Geralmente, o público-alvo é o mesmo. Está é em fases diferentes da vida. Como em tudo, tentamos dar sempre a ideia de um fio condutor, da umbrella brand por detrás de tudo, e do porquê de ser Formação, seguido de Serviços e Educação. A questão dos Serviços não é mais do que, depois de formadas, colocar as pessoas nos locais certos. Da mesma forma como somos uma empresa da área de Informática e recorremos a parceiros – apesar de termos uma estrutura interna nas componentes de Marketing –, há outras, cujo negócio não é a Informática, que, sempre que necessitam de desenvolver projectos internos, recorrem a nós. Na área dos Serviços, projectos “chave na mão”, ajudamos na definição, implementação e manutenção. Para estas situações, também é comum haver um outsourcing de recursos humanos (somos também “subempreiteiros” de alguns dos integradores, por exemplo, de programadores, administradores de redes, contratados para projectos e em que a gestão fica do lado do cliente final).
Como analisa o mercado da formação e da concorrência existente? Sente que há margem para o alargamento dos serviços associados?
Neste momento, na Formação, crescemos aquilo que o mercado pedir. Isto é consequência de termos sido pioneiros, em conjunto com outras empresas do sector. A grande alteração surgiu em 1996, quando terminou uma fase de fundos comunitários. Nessa altura, virámo-nos, literalmente, para o mercado. As pessoas (empresas e particulares), não estavam habituadas a pagar para ter formação. Pelo contrário, recebiam dinheiro, para frequentarem as acções de formação. Foi um período complicado em que mostrámos ao mercado que os tempos tinham mudado e que, como outro serviço qualquer, a formação tinha de ser paga.
E na área dos Serviços?
Aí a realidade é completamente inversa à da Formação: aparecemos e esforçamo-nos para não desaparecermos. Aqui o mercado continua a crescer bastante. Ao contrário da Formação – onde somos especialistas e criamos valor –, não conseguimos dar resposta a serviços muito específicos. Se na Formação a nossa aposta é na consolidação, nos Serviços apostamos no crescimento (que têm sido muito acentuado – cerca de 50% ao ano).
Como é possível aproximar a marca do público interno – visando tornar os colaboradores mais produtivos e os clientes mais satisfeitos?
Já temos um mercado interno relativamente interessante. Por um lado, junto dos colaboradores de staff, há um esforço de afiliação ao projecto. E, felizmente, o nosso turnover é muito baixo. Quando alguém sai, é para projectos maiores – o que nos dá uma enorme satisfação. Por outro lado, também sentimos bons resultados de afiliação com os colaboradores “produtivos”, quer sejam da bolsa de formadores ou consultores que estão em outsourcing ou nos serviços. É uma tarefa difícil, uma vez que o outsourcer tem poucos pontos de contacto connosco (apenas aquando da entrevista de selecção, assinatura do contrato e quando recebe o briefing antes de se deslocar ao cliente). Daí que, nestes casos, os eventos internos possam contribuir para que este funcionário não se sinta como um trabalhador precário.
Qual o peso do Marketing e Comunicação na estrutura da Rumos?
É muito grande. Trata-se de uma função e competência que está na Administração, a par da área Financeira e dos Recursos Humanos.
Pensa que faz sentido, na conjuntura actual, discutir “as bases do novo Marketing de clientes”?
Apesar de termos cerca de 20 mil alunos/ano, a marca tem, sobretudo, algum reconhecimento na área das TI, por todo o país. A primeira directriz do Marketing é acreditar no que se está a oferecer. E só o podemos fazer se o produto tiver qualidade. As características da web 2.0 (peer-to-peer e personalização) permitem participar facilmente e, caso se proporcione, “arrasar” com uma reputação que demorou muitos anos a ser construída.
Considera que existe um défice português em Marketing?
Por vezes, existe muita teoria e pouca prática. Não tenho nada contra a teoria. Contudo, esta não serve de nada se não houver o bom senso de adaptar as coisas à nossa realidade. Além disso, é necessário possuir as componentes técnicas adequadas – as mais fáceis de aprender.
Independentemente que se discuta que o Marketing e a Gestão são ou não ciências, a Ciência da Administração existe. Há falta de boas práticas, em Portugal. Ainda fazemos muito copy/paste. Nas empresas, mesmo que sejam os mesmos responsáveis, existe a tendência latina/portuguesa para “ano novo, vida nova”, quase sempre implicando rupturas com o passado. Apesar de isso poder vir a possibilitar obter bons resultados a curto prazo, com mais tempo se percebe que a marca nunca vai sendo capitalizada. Num mundo onde os consumidores vivem com excesso de informação, não há grande disponibilidade para estar sistematicamente atento às mudanças de uma marca ou determinado produto. Não inovar sobre o que já existe, é atirar fora o trabalho já feito.
Há sempre a tendência em considerar o material dos vizinhos melhor do que o nosso. O que não é verdade. Os vizinhos dizem o mesmo em relação a nós. Por isso, temos de acreditar no nosso produto e valorizá-lo. Isto reflecte ainda a mentalidade de os portugueses valorizarem pouco o que têm. Chegamos, inclusivamente, ao extremo de termos empresas com marcas internacionais, que não se sentem confortáveis em dizer assumir a sua nacionalidade.
