Na área do vosso site dedicada ao recrutamento referem uma aposta no “desenvolvimento de carreiras, recorrendo a um esforço na área da formação em todos os sectores da empresa”. Que grau de importância atribuem à formação e à gestão e desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) na vossa organização?
A Makro Portugal aposta seriamente na formação dos colaboradores, tanto nas competências técnicas como nas que vulgarmente se designam por comportamentais – e nestas referiria o nosso investimento em programas que abrangem o colectivo e o nível individual (através de programas de coaching ou outros mais específicos).
Actualmente temos uma equipa de mais de 100 formadores internos que asseguram 90% do nosso plano de formação anual. São um grupo de formadores altamente motivados e orientados para o seu cliente interno, que acumula a sua função com este desafio que a Direcção de RH lhe propôs. O Grupo Metro, por seu lado, dá grande ênfase a esta ferramenta de gestão. Temos escolas de formação “core” nos 4 “cantos” do Mundo. Dado que o Grupo privilegia a internacionalização, na Alemanha existe uma Academia de formação que suporta internacionalmente o desenvolvimento do “Senior Management”. Hoje, vivemos num Mundo com períodos de mudança muito fortes e a formação é um veículo fantástico para ajudar as pessoas nestes processos de grande stress e incertezas. Eu sou uma acérrima defensora da formação contínua e, se ela for alinhada com o negócio, considero que fará toda a diferença nas organizações.
No seu entender, em que medida a formação pode fazer a diferença no vosso sector (ainda conotado com um elevado turnover)?
A formação é, sem sombra de dúvida, um factor de sucesso em qualquer sector. Profissionais mais qualificados e motivados aumentam a produtividade e a satisfação do cliente. Tenho plena convicção que a formação direccionada para as necessidades do negócio apresenta sempre melhores resultados. No nosso sector, as formações de atendimento ao cliente, produto e de qualidade são as mais distintivas. Sabemos que o cliente de hoje é cada vez mais exigente, espera ser bem atendido e conta ter a máxima qualidade nos produtos. Na área de negócio em que operamos, todo o cuidado é pouco – daí que a higiene e a segurança alimentar sejam para nós também áreas de intervenção prioritária e contínua.
Em que medida as políticas de gestão de RH da Makro em Portugal estão alinhadas com a sede, na Alemanha?
Estão alinhadas na sua totalidade. Hoje em dia o Grupo Metro define uma estratégia internacional comum a todos os negócios no Mundo e, em termos de RH, são definidos para os países projectos prioritários. Existe um alinhamento, bem como um grande suporte do Grupo, ao nível da concepção de programas standard para os países e para questões específicas que possam surgir. O desenvolvimento de ferramentas de gestão tem sido uma forte aposta nos últimos anos.
Apesar do Governo incentivar à formação, são poucas as empresas que cumprem com as horas obrigatórias estipuladas por lei e previstas para os seus colaboradores. Como justifica esta insuficiência?
Considero que, neste tema, é importante fazer um enquadramento prévio. Confrontado com a baixa qualificação da nossa população, o Governo decidiu que seriam as empresas as grandes responsáveis pelo desenvolvimento e a formação dos trabalhadores do país. Na verdade, nós sabemos que o nosso baixo nível de escolaridade e a taxa de abandono escolar são das mais elevadas da Europa. Posso afirmar que, hoje, os jovens ainda saem mal preparados das escolas e que têm, posteriormente, dificuldades em enfrentar o mundo do trabalho. É claro que a intenção desta medida foi boa e que as empresas têm que ter a sua responsabilidade nesta área. Mas, na realidade, com a lei em vigor, torna-se muito difícil cumprir face aos recursos que a maioria das empresas possuem – ainda para mais, no cenário actual de crise. Se eu na Makro tivesse que pagar a consultores externos para cumprir a lei, os custos seriam incomportáveis para a rentabilidade da empresa. Aliás, se as empresas não conseguem encontrar alternativas sérias, torna-se, na verdade, muito complicado o cumprimento da lei.
O profissional de RH tem que ser o responsável por este paradigma e encontrar a melhor solução para a sua empresa. A gestão destes temas tem que ser encarada com seriedade, caso contrário a formação torna-se banal e perde credibilidade. Acredito que existem empresas que, claramente, não cumprem a lei porque não querem e não investem, contudo, estou convicta que grande parte delas fá-lo porque não consegue suportar os custos. Além disso, existem empresas que “espalham” formação sem análise cuidada de um levantamento de necessidades, apenas com o objectivo de cumprir a lei.
Dados do IEFP adiantam que a formação profissional chegou a 41,3% das empresas entre 2005 e 2007. Como deve intervir o DRH nos processos de formação das organizações, que pressupõem contribuir para o desenvolvimento pessoal e de enquadramento?
Os RH têm aqui um papel determinante – aliás, esta área é chave. Os Responsáveis de RH devem, primeiro, conhecer bem a empresa e saber quais as competências em que há necessidade de se desenvolver para alavancar o negócio. Levar a cabo um exaustivo levantamento de necessidades de formação com os seus pares e responsáveis de áreas, deve ser o passo seguinte. É determinante para o sucesso de um plano de formação que se estabeleça um compromisso com todas chefias. Jamais um plano de formação deve ser imposto pela DRH: este resulta de um trabalho em equipa que atravessa toda a organização. Há imensas actividades que se podem levar a cabo para desenvolver e motivar os colaboradores da empresa, através desta preciosa ferramenta.
Ao estarmos tão preocupados na formação de líderes, não estaremos a negligenciar os chamados “corredores de fundo” nas organizações, muitos deles high performers?
Falando pela Makro Portugal, não tenho apenas a preocupação de formação de líderes. Na minha organização, a formação não negligencia nenhuma área ou nenhum nível de colaborador. Nós actuamos onde é necessário. Se não actuamos mais é porque temos restrições orçamentais e estamos claramente atentos aos high performers. A percepção que tenho quanto ao mercado empresarial é aquela que observo pela leitura, pelos media e conversas com colegas e consultores. Toda esta informação me leva a crer que, infelizmente, a maioria das empresas nem sequer se preocupa com a formação de líderes – o que justifica, no meu ponto de vista, o estado em que o nosso País se encontra, nomeadamente, no que toca ao baixo nível de produtividade, problemas de défice e insucesso empresarial, ou seja, a ausência de liderança!
Qual é a melhor forma de gerir os talentos na organização? Dando reconhecimento a quem o merece, apostando mais na formação ou atribuindo constantes desafios?
Da experiência que tenho vindo a adquirir ao longo dos anos e das diferentes organizações por onde tenho passado, considero que os talentos se motivam com constantes desafios, quer com projectos interessantes quer trabalhando com líderes desafiantes. Não acredito que o verdadeiro talento se motive apenas por reconhecimento.
Considera que a crise “banalizou” o recurso ao despedimento colectivo? Quais as alternativas, quando, segundo o secretário-geral da Organização Internacional dos Empregadores (OIE), Antonio Peñalosa, afirma que “não despedir pode ter um custo social superior”?
Não lhe consigo dizer se na realidade em Portugal se banalizou este recurso, que é legal.
Posso dar o exemplo da Makro que no ano passado teve necessidade de recorrer a um despedimento colectivo para fazer face às novas exigências do mercado. Por muito que seja duro a qualquer organização despedir pessoas, não tivemos outra alternativa. Na lei laboral portuguesa, despedir é quase impossível – daí acreditar que algumas empresas, para agilizarem o seu modo de funcionamento, tenham que recorrer ao despedimento colectivo como uma medida de sobrevivência.
