Como analisa a evolução da actividade da gestão de Recursos Humanos (RH) na Polisport?
A Polisport é uma empresa com uma história recente que nasceu, fruto da paixão dos seus fundadores pela prática do motociclismo, nos anos 80. Nessa altura e durante alguns anos, os RH foram geridos pelos seus fundadores que sobre todos os funcionários exerciam uma liderança fortemente imbuída num espírito tenaz, que fez com que o negócio crescesse a um ritmo extremamente acelerado.
Nos anos 90, a Polisport – que tinha iniciado a sua actividade, cerca de dez anos antes, com apenas dois colaboradores – contava, no final da década, já com cerca de 50 activos. Nesse fase, a Polisport implementou uma estratégia de forte internacionalização e alargou a sua participação a praticamente todas as Feiras Mundiais dos sectores de Bicicleta e Off Road.
A empresa concluiu a sua Certificação de Qualidade, tendo por base o referencial da então ISO 9002 no ano de 1998, e foi nessa altura que formalizou a criação do Departamento de Recursos Humanos. À época a gestão de pessoas era, sobretudo, administrativa, abrangendo o processamento de salários e as áreas inerentes ao cumprimento de todas as obrigações legais.
Foi em 2003 que a Administração, na figura do seu actual CEO e Presidente Sr. Pedro Araújo, estabeleceu metas claras de desenvolvimento do Departamento. O desafio que, na altura, me foi colocado, como recém-chegada a uma função de gestão de Recursos Humanos, foi mudarmos de paradigma e passarmos de uma perspectiva de gestão administrativa de RH para uma gestão estratégica das nossas pessoas.
No sentido da optimização, iniciámos todo o trabalho de desenvolvimento informático para automatizarmos as práticas existentes de gestão de faltas e ausências, férias, processamento salarial, etc. Definimos responsabilidades e autoridades ao nível dos processos de contratação e desenvolvimento das pessoas, padronizando os processos de Recrutamento e Selecção, Acolhimento e Formação. Ainda em 2003 começamos a monitorizar o Clima Organizacional, com a aplicação de um Inquérito anual de Satisfação a todos os colaboradores e a implementação de acções de melhoria.
Iniciámos, em 2005, o Projecto de Análise e Descrição de todas as funções existentes na empresa que continua a ser usado e actualizado, representando, hoje, conhecimento formal muito válido para a organização.
No ano de 2007 procedemos à criação de um sistema de Gestão do Desempenho que abrange, sem excepção, todos os colaboradores da empresa e que visa, entre outros objectivos, premiá-los em função dos resultados obtidos. Este sistema tem vindo a ser desenvolvido e complementado, tendo em conta as várias vertentes estratégicas da empresa, nomeadamente a sua aposta clara e inequívoca na Inovação.
E presentemente?
No início de 2010, assumimos a gestão do Departamento de Recursos Humanos de outra empresa do grupo, a Polinter Plásticos, S. A., com vista à uniformização das práticas de gestão. Nesta altura, o grupo emprega cerca de 160 colaboradores, repartidos pela Polinter Plásticos, S.A. e Polisport Plásticos, S.A., e dedica-se ao desenvolvimento de produtos inovadores para o mercado das duas rodas. Temos, actualmente, em fase de conclusão um Projecto de implementação de Gestão de Competências, que visa a definição das competências inerentes a cada função e a determinação de «gaps» entre aquelas definidas pela empresa e as detidas por cada colaborador.
O desafio para este ano e o próximo, de uma forma mais abrangente, é conseguirmos implementar uma gestão integrada dos Recursos Humanos. Adquirimos um novo software de RH, que estamos a parametrizar à nossa medida, de forma a gerirmos todos os processos na sua base, eliminando internamente a duplicação de informação em várias localizações e suportes. E, ainda, no âmbito de uma meta mais alargada, comum a toda a empresa, reduzir a comunicação que circula em «papel» entre Chefias, Colaboradores e Departamento dos Recursos Humanos. Este novo software vai-nos permitir, também, implementar o «Portal do Colaborador», uma ferramenta que permitirá o processamento e a difusão da informação relativa a cada pessoa, bem como a implementação de processos de trabalho corporativos, como será o caso, por exemplo, do nosso sistema de Gestão do Desempenho.
Em Portugal ainda é comum, nos dias hoje, encontrarmos modelos de gestão de RH desajustados, que normalmente condicionam o trabalhador a grandes níveis de stress e carga horária. Como pensa que se pode gerir o equilíbrio da produtividade com as horas de trabalho?
Na minha perspectiva, o conceito de «empresa mais familiarmente responsável» está a ser cada vez mais adoptado pelas empresas que pretendem manter os seus colaboradores produtivos e motivados.
Um equilíbrio entre o tempo de trabalho e aquele que dedicamos às nossas famílias e ao lazer é imprescindível para a saúde e estabilidade de todos. Cabe a cada empresa estar atenta a eventuais desvios e ter mecanismos de combate a situações que possam conduzir à degradação do ambiente de trabalho, que deve ser saudável.
Em situações de sobrecargas de trabalho, não programado, o DRH deverá analisar porque razão acontece e verificar, se de facto aquela pessoa tem excesso de tarefas ou, se, não está a conseguir gerir convenientemente o seu tempo. Se assim acontecer, deve implementar medidas para ultrapassar o problema. Nesse sentido, ainda no ano em curso, por exemplo, organizámos formação interna que versou conteúdos relacionados precisamente com esta temática, de forma a ajudar as pessoas a gerirem mais eficazmente o tempo de trabalho disponível.
Sabemos, no entanto, que, por vezes, é necessário, para fazer face às expectativas do mercado e dos clientes, um esforço de trabalho suplementar por parte dos colaboradores. Para, de alguma forma minimizarmos o esforço dos colaboradores, nomeadamente em alturas de picos de produção, procuramos fazê-lo de forma programada.
Considera que os conselhos de administração andam “distraídos” quanto à gestão de RH?
Não tenho dúvida nenhuma de que, cada vez mais, os conselhos de administração estão atentos à gestão dos seus recursos humanos.
Actualmente a gestão dos RH é considerada uma área estratégica e agrada-me constatar, em cada vez mais organizações – e também na Polisport –, que as pessoas não representam um custo a mais para se poder gerar valor, mas um investimento.
As pessoas, pela sua diferença relativamente a outros recursos, também necessários, são a essência da vantagem competitiva de cada empresa, em virtude da elevada criatividade que possuem e do potencial que representam e que marcam a diferença em termos competitivos.
Por isso, uma cuidada planificação, selecção, integração, formação, avaliação e compensação são cruciais para que cada um se torne num recurso valioso para a sua organização e, por sua vez, cada organização possa estratégica e eficientemente impor-se no mercado.
Uma situação que tem acontecido nalgumas zonas do país, prende-se com a falta de pessoal a querer trabalhar no meio industrial (o clássico trabalho de empregado fabril). Como encara esta situação?
A ocupação de postos de trabalho menos qualificados, em algumas alturas, também se tem revelado complexo para a Polisport, sobretudo quando se trata da ocupação de vagas temporárias de trabalho, que ocorrem pelo facto de surgirem necessidades eventuais de mão-de-obra extra.
Embora haja muita gente inscrita nos Centros de Emprego, ainda surgem casos de pessoas que esgrimem motivos para não serem seleccionados para uma vaga. Mas, na minha opinião, tal não deverá ser imputado somente às pessoas que recusam as ofertas, mas à burocracia inerente ao acesso ao Subsídio de desemprego, que deveria ser mais facilitado em situações de desemprego involuntário.
Por que não permitir, por exemplo, que no processo de comunicação à Segurança Social de contratação de um novo colaborador se pudesse, de forma mais ou menos automática, suspender a prestação do Subsídio de desemprego ao colaborador? E, depois do vínculo terminado, por que não ser novamente a empresa a solicitar o reinício da prestação?
As empresas continuam a apelar ao incentivo governativo na formação mas segundo o Secretário de Estado do Emprego e Formação Profissional, Fernando Medina, “há demasiados operadores de formação profissional em Portugal”. Pensa que o caminho passa realmente por apostar em menos e melhor?
Com base na minha experiência, considero que se devia apostar mais na qualidade da formação. Há inúmeros operadores nesta área, mas, infelizmente, há poucos que apostem realmente na excelência. Mas, como em todas as áreas na nossa era, e a formação não é excepção, penso que quem vingará serão, com certeza, os melhores.
Têm existido grandes incentivos, por parte de fundos comunitários, nesta área e, por esse motivo, temos assistido a uma proliferação da oferta e da procura. No entanto, no momento em que as empresas tiverem que, realmente, investir os seus recursos financeiros em Formação, vão exigir ter retorno e, nessa altura, é óbvio, que vão escolher os melhores parceiros.
O programa de formação Novas Oportunidades, apesar de muito divulgado, parece apresentar algumas debilidades, nomeadamente ao permitir concluir o ensino em menos tempo (o que pode ser um incentivo ainda maior ao abandono escolar)? Que leitura faz deste programa, a partir da realidade da Polisport?
Os princípios teóricos que presidem ao programa designado por Novas Oportunidades são, a meu ver, nobres e muito válidos. Permitir reconhecer saberes e capacidades adquiridos ao longo do percurso da vida activa dos cidadãos, nas suas diversas vertentes, parece-me bastante motivador, sobretudo para aqueles que, por motivos diversos, não tiveram a possibilidade de continuar os seus estudos.
Na Polisport incentivamos os nossos colaboradores a concluírem o 9.º e 12.º por esta via e, contrariamente ao que é veiculado na opinião pública, todo o processo não se resume a facilidades. Requer disciplina, organização, cumprimento de prazos e envolvimento de todos aqueles que decidem reconhecer as competências que adquiriram ao longo da sua vida.
No entanto, na minha perspectiva, esta via de certificação de competências deveria ter um acesso limitado a profissionais que, de facto, tenham conseguido desenvolver «saberes de experiência feitos» e não alargar esta possibilidade a jovens que, por motivos diversos, não se identificaram com o sistema de ensino tradicional.
Nestas circunstâncias, devemos questionar-nos sobre se não estaremos a produzir «diplomas fictícios» que permitam um acesso mais fácil à Universidade e mesmo ao mercado de trabalho, sem que se observe o pressuposto de base do RVCC – o reconhecimento das competências adquiridas ao longo da vida, que, nestes casos, ainda está no seu começo. Será que, com esta forma alternativa de ensino, preparamos os nossos jovens para enfrentarem os desafios de um mercado de trabalho cada vez mais exigente? Duvido.
Enquanto responsável de RH, pensa que os incentivos estatais para a contratação de jovens, desempregados e pessoas com mais de 55 anos – em vigor desde Fevereiro –, trarão resultados práticos ao nível organizacionais e mesmo de equilíbrio social?
Em termos práticos, nos processos de recrutamento e selecção da Polisport procuramos sempre encontrar as pessoas certas para os lugares disponíveis. Não por elas irem ao encontro de determinados requisitos que nos permitam obter incentivos estatais, mas por elas revelarem ter o perfil adequado às nossas necessidades.
Não é por haver determinado incentivo que a Polisport limita a sua escolha naquela que considera ser a melhor pessoa para desempenhar determinada função.
No entanto, se essas pessoas forem ao encontro dos requisitos necessários à obtenção dos incentivos estatais procuramos tirar partido dos mesmos.
Em termos práticos de diminuição do desemprego e da dita precariedade, penso que os resultados estão à vista, pois as empresas, de uma forma geral, não reagem a estas medidas numa perspectiva imediatista. Só estabelecem vínculos com os candidatos que acreditam serem os melhores e só o fazem numa perspectiva estratégica de crescimento e expansão. Infelizmente, os sinais de retoma da economia estão ainda muito ténues e isso reflecte-se no crescimento do desemprego.
As políticas de combate ao desemprego ainda estão muito subjacentes àquilo que é a contratação sem termo. Porque não enveredar por outro tipo de incentivos que estimulem a entrada das pessoas desempregadas nas organizações, independentemente do tipo do contrato a celebrar? Ao invés do Estado estar pagar um Subsídio de desemprego a quem não está a produzir, porque não proporcionar às pessoas uma possibilidade de emprego (ainda que temporário) apoiando as empresas na contratação?
Neste caso, haveria vantagens para todas as partes: as empresas poderiam ter pessoas a custos mais reduzidos e, quem sabe, poderiam vir até a contratá-las sem termo; o Estado poderia diminuir os custos com as pessoas desempregadas; e as próprias pessoas poderiam ter a hipótese de desenvolver competências e manter-se activas no mercado profissional, pela via de novas experiências proporcionadas.
