Dada a sua vasta experiência na IBM, como têm evoluído as políticas de Recursos Humanos? Quais as principais diferenças em relação ao passado?
De facto, nos últimos anos temos vindo a assistir a profundas alterações no mundo, nos países e nas empresas, na forma como o trabalho tem vindo a ser organizado e desenvolvido. Os departamentos das organizações têm-se vindo a ajustar a esta tendência, uns de forma mais pró-activa e outros de forma mais reactiva.
O departamento de Recursos Humanos não pode ficar, e não ficou, alheio a estas alterações e tem vindo a evoluir naquilo que eram as suas práticas e políticas, ajustando-se de forma pró-activa, competitiva e flexível a esta evolução, tendo presente que o seu colaborador é um activo estratégico da organização e factor integrante de sucesso no mercado onde opera.
A função de recursos humanos na IBM tem vindo a evoluir de uma área administrativa para uma função de carácter mais consultivo, estratégico e de apoio ao negócio. Assistimos, inclusive, a uma descentralização da função, implementação de centros de competências de apoio a temas de recursos humanos e parte significativa das decisões de gestão de pessoas que passaram a fazer parte integrante da agenda dos líderes, directores de pessoas, tendo presente o guidance e o suporte que recebem do departamento de Recursos Humanos.
No contexto IBM, estas mudanças tem vindo a ser implementadas de uma forma gradual e continuada, antecipando, por um lado, as expectativas e necessidades dos nossos colaboradores e de mercado, e, por outro, os benefícios que delas poderiam resultar em termos de motivação, produtividade e sustentabilidade da empresa.
Quais os grandes desafios com que se depara actualmente, nesta actividade? Sente que há um peso de uma urgência operacional que se sobrepõe, de alguma forma, ao plano estratégico?
O carácter pró-activo das medidas que têm vindo a ser implementadas pela IBM, que em diversos aspectos tem sido pioneira, ditando algumas tendências de gestão, faz com que a urgência operacional esteja em sintonia com o plano estratégico e tente não se sobrepor a este. Este é o desafio.
Efectivamente, devido às novas exigências resultantes da necessidade crescente de apresentar uma solução de valor acrescentado aos nossos clientes, a função de Recursos Humanos tem vindo a ser confrontada com inúmeros desafios, nomeadamente:
- Contínuo desenvolvimento profissional e investimento nas competências, antecipando as exigências decorrentes dos avanços tecnológicos;
- Integração das políticas e benefícios na estratégia de desenvolvimento da organização - antecipando as expectativas dos colaboradores e as possibilidades da organização;
- Desenvolvimento de uma cultura de alta performance e de respeito pela diferença, que promova e facilite o trabalho em equipa e incentive o equilíbrio profissional, familiar e pessoal do colaborador.
Reforçando esta ideia, um estudo recente levado a cabo pela IBM Global Business Services sobre a necessidade de se desenvolver uma “força de trabalho adaptável”, salienta a importância de três aspectos fundamentais que determinam a capacidade de uma organização se adaptar à mudança: em primeiro lugar, as organizações devem ser capazes de antecipar as competências críticas para o futuro; em segundo, devem conseguir identificar os ”high performers”, fazendo uma gestão de talentos e, por último, deverão ser capazes de criar um ambiente colaborativo, ainda que os diferentes grupos e áreas de negócio estejam dispersos geograficamente.
Para Frank Weermeijer, director-geral da Kelly Services, “a actual conjuntura económica tem feito com que as pessoas se tornem muito conscientes das suas competências”. Esta realidade obrigará o Director de Recursos Humanos (DRH) a cuidados extra com vista à retenção dos melhores colaboradores?
Os períodos particularmente difíceis e mais exigentes são sempre acompanhados de aprendizagem e trazem consigo a necessidade de questionar o que por vezes poderia parecer inquestionável. Os colaboradores têm um papel determinante na organização e a actual conjuntura trouxe uma maior consciencialização, não só das suas competências, mas das suas vulnerabilidades.
Agora, mais que nunca, é fundamental os colaboradores entenderem as dificuldades da empresa. É, pois, imprescindível investir numa gestão mais participativa, em que o esforço e a colaboração de todas as áreas da companhia serão determinantes para a implementação célere de decisões estratégicas.
A diferenciação é um factor determinante na nossa cultura de alta perfomance, orientada para o atingir de resultados de negócio. Adicionalmente, a avaliação profissional, o conhecimento das competências e o potencial do colaborador devem ser factores em permanente análise - através dos seus directores que deverão estar na base da política salarial e de retenção interna.
Muitos DRH têm uma função estratégica na organização, o que os obriga, mais do que a sua experiência acumulada na área, a desenvolverem competências mais amplas, nomeadamente ao nível financeiro e de gestão. Concorda com esta tendência para a generalidade das organizações?
É expectável que o DRH tenha um perfil e um curriculum profissional que abarque diferentes áreas, sensibilidades e experiências dentro de uma organização. O conhecimento de outras áreas de trabalho, que não apenas de Recursos Humanos, representa, sem dúvida, uma mais-valia, porque permite um melhor entendimento dos problemas, expectativas e motivações dos colaboradores.
Adicionalmente, o Departamento de Recursos Humanos passa também a ser visto como um parceiro que interage com clientes, promovendo e facilitando a venda de soluções e serviços.
Um dos principais desafios dos gestores passa por serem suficientemente imaginativos e a encorajarem os seus colaboradores a assumiram novos papéis e responsabilidades. Tendo em conta que também do lado dos colaboradores parece existir vontade em desenvolver novas competências, o que é necessário modificar, do ponto de vista da gestão?
É um facto que as organizações necessitam de desenvolver a sua capacidade de inovar, de construir soluções e alternativas que lhes permitam ser cada vez mais competitivas e atractivas - o que só será possível com uma forte aposta em profissionais altamente qualificados e multifacetados, que dominem diferentes áreas de “expertise”, trabalhem em grupo e valorizem diferentes opiniões (conseguindo aplicá-las a diferentes domínios do conhecimento, de que as tecnologias da informação são exemplo). O contínuo desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências têm determinado fortemente a capacidade de liderança sustentada das organizações.
A crescente necessidade de as empresas responderem ao mercado de uma forma integrada, através de soluções únicas e responsáveis, com valor acrescentado para os clientes, tem vindo a suscitar um maior investimento nos colaboradores e no desenvolvimento das suas competências.
Contudo, não podemos esquecer-nos que este investimento em formação contínua só tem resultados positivos se o colaborador se empenhar e sentir que este desafio terá também de ser ganho por ele. A companhia disponibiliza os meios, o colaborador terá de disponibilizar a atitude e a vontade de tirar partido desta oportunidade.
Olhar para as pessoas como prioridade estratégica, criar as condições ideais que suportem o seu crescimento e desenvolvimento implica uma mudança de paradigma, que coloca as pessoas no centro do sucesso da organização. É este o grande desafio que se coloca.
O desenvolvimento do “employer branding” num profissional de RH pode fazer com que este misture as suas competências de formação com as de marketing, comerciais e gestão. Sente que, de modo a que haja melhor preparação para a mudança e adaptação às evoluções do mercado por parte de todos os colaboradores, é importante desenvolver esta marca pessoal?
Desde sempre que o conceito “employer branding” existe na cultura da IBM. O facto de sermos uma companhia que continuamente tem ocupado uma posição muito sólida, tem-se revelado determinante para o reforço do sentimento de pertença e identidade dos nossos colaboradores.
A forma como inovamos e gerimos, respondendo às solicitações dos nossos clientes, alicerçados no respeito, entreajuda, diversidade e flexibilidade de todos os colaboradores do grupo tem permitido à empresa atingir um nível de satisfação que é reconhecido, nomeadamente através dos diferentes prémios que a IBM tem recebido.
Dados obtidos pela consultora Right Management em 15 países revelam que os funcionários motivados produzem até 50% mais. Como deverá ser gerida essa motivação?
Sabemos que passa por ter as melhores soluções, associadas ao forte investimento da IBM em inovação e tecnologia - exemplo disso mesmo é o facto de sermos líderes no número de patentes registadas há 17 anos consecutivos nos Estados Unidos. Se não tivermos as pessoas certas, com as competências e conhecimentos adequados, e com a atitude e a vontade de os aplicar, não conseguiríamos alcançar os resultados desejados. O valor das soluções IBM reside, sobretudo, na capacidade que os nossos colaboradores demonstram diariamente e na atitude que lhes permite vencer cada desafio que enfrentam.
Além dos estudos que menciona da consultora Right Management, também nos estudos realizados pela IBM existe uma correlação directa entre o nível de satisfação dos colaboradores e os resultados alcançados. Colaboradores mais satisfeitos têm um melhor desempenho e, consequentemente, mais capacidade de atingir melhores resultados.
É a competência, o talento, a dedicação e o profissionalismo dos nossos colaboradores que, associados à investigação e à cultura da empresa, têm permitido à IBM continuar a ser uma empresa de sucesso.
