Intra DRH

Pelo sétimo ano consecutivo, o SAS foi incluído na lista das 100 melhores empresas para trabalhar da Fortune e, em Portugal, é a 20ª empresa para trabalhar, pelo Great Place to Work, e 16º de acordo com o estudo da Exame/Accenture. Que práticas colocam a empresa neste lugar de destaque? As políticas de gestão de Recursos Humanos seguidas em Portugal estão em consonância com as práticas de outros países onde o SAS está presente?
As práticas resultam de uma visão, de valores e de uma estratégia que pretendem criar um ambiente de inspiração e inovação para a construção de relações duradouras, que fazem a diferença, com as pessoas e com os clientes. A satisfação dos nossos colaboradores é a satisfação dos nossos clientes. E acreditamos que este binómio resulta, já que o temos provado ao longo dos 36 anos de história do SAS. Ao acreditarmos nesta visão, fazemos acontecer. As práticas vão desde acções que promovam um equilíbrio entre empresa e família, um envolvimento dos colaboradores em acções de responsabilidade social, a inclusão de pessoas com necessidades especiais, uma política de “porta aberta” até acções que promovam o bem-estar físico e mental dos colaboradores.
As políticas são comuns a todos os países, diferenciando-se apenas em algumas acções que dependem quer da dimensão do escritório, quer da cultura local. A visão é global. A prática é localizada.

Pode ler-se no vosso portal que o SAS é um empregador que reconhece e valoriza a diversificação da sua força de trabalho. Considera que é atribuído, em Portugal, um papel de excelência à gestão de Recursos Humanos?
Em Portugal, a situação é assimétrica. Há empresas e organizações em todos os sectores, de diferentes dimensões, públicas e privadas, que colocam a gestão das pessoas como estratégica e a excelência como foco de actuação. São estas as empresas que sobrevivem em climas mais desfavoráveis, que criam valor e que são capazes de se colocar na vanguarda através da excelência das suas pessoas. Felizmente que este padrão está a aumentar.
Mas há, infelizmente, o outro lado. O problema não reside nas pessoas, mas na falta de visão e de ferramentas de gestão da maioria dos nossos empresários. A lacuna é o resultado da falta de formação, mas, sobretudo, da falta de vontade em criar visões a médio e longo prazo, do domínio do imediatismo ao invés da sustentabilidade. No entanto, devo realçar que muitos dos gestores e empresários fazem um trabalho notável com os poucos recursos que dispõem.

Esta gestão deve ser uma prioridade estratégica tangencial a todos os sectores de uma organização?
Sem dúvida. São as pessoas que fazem a diferença. São elas que criam os processos, as visões, a tecnologia e, o mais importante, criam valor e utilidade no que produzem, qualquer que seja a função. Não estar atento a esta dimensão é não perceber o que é uma organização. É evidente que é a dimensão – não gosto de chamar recurso – mais complexa de gerir, mas também a mais fabulosa, capaz de feitos extraordinários em condições agrestes. É ela que define a viabilidade de uma organização.

O SAS mantém uma estreita relação com as universidades, às quais disponibiliza acesso facilitado a um vasto leque de software e soluções de negócio utilizado por muitas organizações na extracção e análise da informação. Este grupo académico de utilizadores de software SAS está assim mais capacitado para a entrada no mercado de trabalho, ou seja, a utilização desta ferramenta surge como uma formação adicional à formação académica?
No recente estudo da www.careercast.com sobre os dez melhores trabalhos para 2011, mais de metade dizem respeito à área analítica, onde actuamos e na qual possuímos relações privilegiadas com as instituições de ensino neste domínio. Muitas das instituições de ensino incluem já as nossas soluções e tecnologias nos seus curricula. Uma estratégia – “bridge the gap between business and academy” – que agora está a dar os seus frutos. Hoje, a maioria dos estudantes das áreas analíticas, sistemas de decisão e engenharia, que obtiveram formação com a nossa tecnologia e soluções, possuem total empregabilidade quer por nós, quer pelos nossos clientes e parceiros.

Esta proximidade ao meio académico coloca o SAS numa posição privilegiada na “caça” dos melhores talentos?
O meio académico é o canal natural de recrutamento dos melhores talentos. Fizemo-lo, fazemo-lo e continuaremos a fazê-lo. A nossa abordagem não é apenas a presença nos curricula, mas também o envolvimento com os órgãos decisores da Universidade. Muitos dos meus colegas estão envolvidos em várias funções nas universidades. Abordamos a Universidade como uma extensão do SAS.

No contexto do vosso core business – software para Business Analytics –, consideram essencial não descurar o investimento em formação do capital humano?
Se queremos que as pessoas contribuam para a inovação e para o valor que entregamos ao mercado, a formação é essencial. Esta faz-se em duas áreas de desenvolvimento: competências técnicas e competências comportamentais. É este o equilíbrio para atingir a excelência, logo o nosso investimento é contínuo.

Hoje em dia, muitos trabalhadores fazem aquilo a que se chama uma carreira em zigue-zague – evolução horizontal – no seio de uma organização, abraçando múltiplas carreiras, sendo valorizado por essa empresa a disseminação de know-how. Sendo esta uma tendência no seio de várias organizações, como a encaram?
De forma natural e catalisadora do desenvolvimento das diferentes competências das pessoas em diferentes funções. No SAS, a valorização das competências é materializada numa matriz funcional onde as pessoas podem evoluir em diferentes áreas e funções, adquirindo novas competências e aplicando as que já possuem para a valorização do grupo onde se inserem. As múltiplas carreiras permitem uma maior compreensão da organização e dos processos e mecanismos de funcionamento. Adicionam uma visão ecléctica que beneficia ambas as partes: a pessoa e a empresa.

Na vossa opinião, o que esperam os colaboradores em termos de reconhecimento de um bom desempenho, mais do que uma compensação pecuniária?
Para além da compensação pecuniária, o reconhecimento público. A manifestação do orgulho da organização na pessoa. No SAS, este é manifestado através de um simples e-mail do director-geral até a um destaque na nossa newsletter ou a uma confraternização mais formal. Muitas vezes, e como estamos envolvidos em projectos internacionais, existe também um reconhecimento a nível da estrutura mundial do SAS.

São assumidas, cada vez mais, as virtudes do e-recruitment por parte das organizações e o próprio meio académico aposta em ferramentas que potenciem o recrutamento, nomeadamente, via facebook, como é o caso da ISCTE Business School (IBS) que criou, recentemente, a IBSNetworking. As diligências inerentes à tarefa de recrutamento já não podem passar sem o recurso às novas tecnologias? Antevêem que possa haver uma banalização do recrutamento via redes sociais?
Consideramos que é mais um canal. Os diferentes canais de recrutamento não se banalizam. No SAS, o que fazemos é uma correcta utilização do canal face ao objectivo que se pretende. Somos cirúrgicos. Por exemplo, se pretendemos um gestor com experiência, com certeza que o Facebook não será o canal de eleição. É feita uma selecção do canal caso a caso.

Num contexto de crise económica, no qual, muitas vezes, pesa sobre os colaboradores o temor da contenção de custos no seio das organizações, é mais difícil motivar os colaboradores de uma empresa?
Em momentos turbulentos, a motivação é vital para manter a coesão e o rumo. Utilizando as palavras de Camões necessitamos de “arte e engenho”. De motivar, mas também que as pessoas estejam abertas a serem motivadas. Motivar e ser motivado com arte e engenho.