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A Sociedade Central de Cervejas (SCC) lançou o plano de comunicação interna “Cruzada Central”, um programa de motivação que permitiu a presença junto dos colaboradores de Luís Urzúa, o líder do grupo de 33 mineiros chilenos que ficaram soterrados. O que podem iniciativas como esta proporcionar em termos da motivação dos colaboradores? Quais os valores que transmite alguém que passou por uma experiência limite como Luís Urzúa?
A intenção de iniciar o nosso programa interno com a conferência à volta da história dos mineiros do Chile prendeu-se com a simbologia da experiência. O nosso programa interno tem como principais pilares, o pensamento positivo, a necessidade de nos unirmos num espírito de entreajuda e a solidariedade nas alturas difíceis. Acreditamos que ouvindo e envolvendo as pessoas se consegue passar a certeza de que as pessoas são importantes para nós. Isso motiva as pessoas a fazerem mais e melhor. Os valores por trás desta experiência de arranque são exactamente esses: a união, o pensar positivo, a entreajuda e o acreditar que é possível face à adversidade.

O que está subjacente a este plano de comunicação e que iniciativas se seguirão ao seu abrigo?
Este plano de comunicação e iniciativas tem um objectivo claro subjacente: criar e alargar comportamentos de união à volta das nossas marcas, de conseguir que o local onde todos passamos a maior parte do tempo seja agradável, motivador, exigente, mas justo e acolhedor. Acreditamos que, tal como os mineiros, conseguimos fazer o que parece impossível, em cenários de escuridão, de incerteza e de frustração, é possível, se nos mantivermos unidos e acreditarmos na empresa onde trabalhamos.

O mote deste plano de comunicação é “eu acredito, nós conseguimos”, surgindo num contexto de crise económica, no qual a motivação dos colaboradores pode sair afectada por circunstâncias exteriores à organização. Nestas alturas torna-se mais difícil motivar os colaboradores? As estratégias de gestão do capital humano devem moldar-se aos tempos de crise?
O último ano não tem sido um ano fácil e, obviamente, as pessoas à nossa volta não conseguem evitar serem afectadas pelo cenário menos favorável que nos rodeia. Quando fizemos a primeira reunião do grupo de organização da Cruzada Central (os nossos cruzados iniciais), que representa colaboradores imbuídos de um espírito positivo, team players e energizers, pedimos-lhes que dessem uma volta pela empresa e perguntassem a vários colegas como definiriam o ano 2011 em duas ou três palavras. Quando voltaram trouxeram uma lista infindável de palavras como escuridão, desemprego, depressão, etc. Ficar passivo, enquanto o mundo “ataca” a motivação das nossas pessoas, não é uma opção.

Esta forma de actuação com recurso a acções internas de motivação traduz a cultura da Central de Cervejas enquanto organização?
Sem dúvida! O envolvimento das nossas pessoas neste tipo de iniciativa faz parte da nossa cultura. É fácil para as áreas de Recursos Humanos das empresas criarem e executarem programas de motivação. O difícil é conseguirem ter um verdadeiro impacto. Para isso, o nosso departamento recorre sempre a pessoas fora dos RH no processo de criação, definição e implementação deste tipo de programas. São as nossas pessoas que fazem a cultura, os RH são meros facilitadores... com todo o mérito que isso tem, obviamente.

Na área de recrutamento do vosso portal é identificada enquanto ambição da empresa “fomentar a excelência individual como alavanca da excelência colectiva”. Procuram um espírito guerreiro, de iniciativa, entre as qualidades dos colaboradores, enquanto factor de elevada performance da própria organização?
Não existe outra forma de ver as coisas na SCC. De facto, existe um Espírito competitivo bastante elevado na empresa. O nosso CEO, o Dr. Alberto da Ponte é um exemplo disso mesmo e isso reflecte-se por toda a estrutura. O que pretendemos fazer é reforçar o espírito de grupo e entreajuda debaixo de uma missão comum. Com esse upgrade à nossa cultura de espírito guerreiro, estou certo, teremos um impacto nos próprios resultados da empresa.

Orientado para princípios de responsabilização e compromisso individual, o coaching ganha cada vez mais adeptos, em particular no sector de Recursos Humanos. É necessário às empresas incorporarem uma cultura de coaching, nomeadamente junto das chefias?
Por vezes, os títulos e os conceitos complicam um pouco as coisas. Não posso estar mais de acordo, mas a simplificação ajuda mais: o papel de um bom gestor de pessoas é retirar a maior produtividade e eficácia das suas equipas de uma forma sustentada e com maior valor. Se o bom gestor de pessoas fizer isto, contribui para o sucesso das pessoas, das equipas e das empresas. Isto parece simples, mas as chefias raramente o praticam. O que nós procuramos dizer é que apenas “exigimos” que as chefias tenham diálogo com os seus colaboradores de forma a ajudarem-nos a progredir e a desempenhar as suas funções com sucesso. Em cima desse diálogo fornecemos então ferramentas que auxiliem, como técnicas de feedback, opções de desenvolvimento, entre outras, se este diálogo for natural e sistemático, incorporando princípios de escuta activa, feedback, então estamos próximos da cultura de coaching que pretendemos e acreditamos ser fulcral nas organizações.

Na sua opinião, o CEO de uma empresa deve trabalhar em estreita proximidade naquilo que concerne à construção da sua política de recursos humanos?
Não vejo outra forma de gerir uma empresa. Infelizmente, ainda temos muitos gestores (e não é só em Portugal!) que passam ao lado da política de recursos humanos. Resultado: dificilmente conseguem ter resultados sustentados, porque não há um compromisso com as pessoas, estas não se identificam com as empresas e não existe alinhamento. Naturalmente, isto tem resultados negativos para as empresas. Fico muito feliz de, na SCC, não só os CEO como os restantes elementos da Comissão Executiva serem participantes activos, empenhados, críticos e interventivos nas políticas e matérias relacionadas com os recursos humanos.

As novas tecnologias e as redes sociais têm sido colocadas ao serviço do recrutamento. Vê-as enquanto verdadeiro instrumento na gestão eficiente e, ao mesmo tempo, simplificada, de recursos humanos?
Sem dúvida que a tecnologia é, hoje em dia, um elemento crucial que nos permite fazer hoje coisas que nunca teríamos imaginado. Lembro-me que, numa empresa por onde passei, na altura, o lançamento de um produto demorava cerca de seis meses a ter impacto e dificilmente conseguíamos controlar a informação que a rede de vendas sabia do produto, qual a argumentação utilizada pelo comercial, etc. Após um projecto de certificação de vendas, através de um Learning Management System, reduzimos esse tempo para duas semanas e foi-nos possível obter métricas claras do know how existente no terreno e de que forma a imagem do produto era passada. As redes sociais são um fenómeno novo para o recrutamento, mas no qual acredito que possam ter uma enorme utilidade. No entanto, deve-se ter sempre noção que são apenas mais um elemento onde se pode usar a criatividade para avaliar pessoas, atrair e desenvolver o employment branding, etc.

A Central de Cervejas revela, na área de recrutamento do seu portal, o desejo de ser a Best Company to Work for, em Portugal. Na sua opinião, em termos futuros, que desafios se colocam a uma organização para se tornar numa empresa de excelência para os seus colaboradores?
Julgo que os grandes desafios para quem ambiciona ser a Best Company to Work For têm a ver com o que chamo: evitar a cultura de checklist. Esta cultura, que existe em muitas organizações, utiliza todos os clichés de gestão como “as pessoas são o mais importante” ou “os nossos valores estão centrados nas pessoas”, mas na prática nada disso é visível. Em algumas organizações as cúpulas de gestão criam as checklist do bom Empregador como a existência de gestão de desempenho, de gestão de carreiras, formação de equipas, etc., mas, na prática, a forma como os gestores actuam no dia-a-dia é totalmente contrária ao que apregoam e não existe genuíno interesse pelo desenvolvimento de pessoas e por culturas abertas e participativas. Obviamente que o outro desafio tem a ver com as condições económicas. Os orçamentos são mais reduzidos, a pressão por resultados é enorme, como tal, a gestão de pessoas passa a ser um factor secundário em muitas organizações. É claramente o contrário do que nós pensamos na SCC.