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Três factores – abrandamento económico, aumento do custo de financiamento e agravamento de situações de incumprimento – colocam outros três desafios essenciais às instituições bancárias – maior regulação, restabelecimento da confiança e promovção de estratégias de optimização operacional e eficácia comercial.
Atendendo aos resultados obtidos no World Retail Banking Report 2009, Jorge Martins, Principal da Capgemini, define como áreas prioritárias de intervenção“a melhoria da produtividade e das competências nas vendas, o ajustamento de preços em função do risco e a optimização dos sistemas de informação de middle/back-office”.
Se a necessidade de gerar liquidez e cumprir os rácios de capital conduzirá sempre a aumentos de capital, será decisivo “um reenfoque de portfolio de activos, a optimização da eficácia comercial com máximo enfoque no cliente e a optimização da base de custos e da eficiência operacional, alavancando em sistemas de informação com arquitecturas mais ágeis, para permitir um time-to-market mais reduzido”.

Um zoom sobre o mercado hipotecário - nomeadamente as estratégias diferenciadas tipo stand-alone, hook e híbrida - sugere que os próximos cinco anos serão marcados pela contenção, devido à recessão, crise de activos e respectivo impacto nos custos de financiamento e um aumento do (custo do) risco. Que tipo de respostas pode a banca encontrar num processo de "reconstrução" interno? E no caso específico da banca nacional?
A crise do subprime, com impactos mundiais, marcou claramente, em 2008, o fim da tendência positiva no mercado hipotecário, com a explosão nos custos de financiamento a ter uma grande repercussão na rentabilidade do crédito, onde se verificaram claras insuficiências ao nível da regulação e demonstradas as fragilidades dos mercados financeiros, com consequências para a economia em geral e na vida das famílias em particular.
Como tal, os bancos estão a ser forçados a adoptar medidas de combate à crise económica, fruto, fundamentalmente, de três factores principais:
1) O abrandamento generalizado da economia;
2) O impacto da crise dos activos nos custos de financiamento;
3) A incapacidade das empresas e famílias de assumir as suas obrigações financeiras.
Desta forma, os bancos terão que enfrentar no futuro três tipos de desafios:

Maior regulação e incentivos estatais em prol dos clientes;
Alteração a imagem de incapacidade e segurança na rentabilização de activos no mercado, alienando activos não core;
Fomentar estratégias de optimização das suas operações e de eficácia comercial.

Se olharmos para o panorama nacional e internacional, reflectido no WRBR09 (World Retail Banking Report 2009), os bancos inquiridos apresentam como áreas prioritárias de intervenção a melhoria da produtividade e das competências nas vendas, o ajustamento de preços em função do risco e a optimização dos sistemas de informação de middle/back-office.
Deste modo, os bancos, que outrora apostavam em estratégias hook (sem avaliar o potencial do cliente) ou stand-alone (casuístico), têm agora de repensar a sua estratégia a favor das estratégias “híbridas”, fomentando sobretudo o cross-selling de outros produtos junto da sua base de clientes.

Numa fase de transição que ditará a selecção de "vencedores" no âmbito de um jogo de soma nula, quais deverão ser as prioridades estratégicas para além dos muito prováveis aumentos de capital adicionais? As estimativas convergem para uma significativa redução da rentabilidade dos capitais próprios, aquém da "linha de água" dos 8%. Que bancos estão mais "protegidos" e que efeitos poderá ter em eventuais ajustamentos de Basileia II?
A necessidade de gerar liquidez e de cumprir com os rácios de capital requererá sempre a realização de aumentos de capital, através, por exemplo, da alienação de participações (como aconteceu com alguns bancos nacionais) e de activos não core.
Para além destas medidas, julgo que deverá existir um reenfoque de portfolio de activos, a optimização da eficácia comercial com máximo enfoque no cliente e a optimização da base de custos e da eficiência operacional, alavancando em sistemas de informação com arquitecturas mais ágeis, para permitir um time-to-market mais reduzido.

Face à desaceleração da actividade económica e relativa ineficácia das políticas monetárias, vivemos agora uma fase de medidas no plano orçamental e fiscal. No entanto, a estratégia da banca, em geral, é a de contenção do crédito. Numa situação de deflação, não será contraproducente? Há mesmo quem argumente que se deveria aumentar a componente de crédito para mitigar os efeitos do mal parado. Como analisa o quadro macroeconómico?
Em Março deste ano o volume de empréstimos concedidos na Zona Euro caiu 0,2 por cento face ao mês anterior, algo que não acontecia desde pelo menos 1990. A limitação do crédito, por norma, agrava a contracção do consumo, fomentando uma espiral deflacionista, apesar dos aumentos de emissão de moeda realizados pelos bancos centrais.
Desta forma, julgo que no curto prazo a deflação deverá ser evitada, visando sobretudo:

A não paralisação dos circuitos do crédito, que diminui a circulação de moeda entre bancos (alguns podem fechar as portas);
A criação de medidas de apoio aos que são atingidos directamente pela crise, de modo a impedir o afundamento do consumo;
A descida imediata das taxas de juro, com o objectivo de diminuir a taxa de esforço das famílias e empresas.

No entanto, no longo prazo, o maior risco é o da inflação. Assim que o sistema financeiro volte a desempenhar o seu papel de intermediário, é necessário que as autoridades invertam rapidamente a política de estímulos que têm levado desenvolvido, evitando o descontrolo dos preços, reforçando contudo o papel da regulação no sector.

A degradação da confiança entre os agentes do mercado interbancário é um dos factores que contribuiu para o agravamento da crise. Como avalia a eficácia das medidas que vêm sendo adoptados no seio da UE?
São sobretudo medidas baseadas em estímulos económicos orientados para as infra-estruturas, reduções fiscais e taxas de juro, injecções de capital e garantias bancárias.
Em termos de eficácia, julgo que os pacotes de estímulos económicos em infra-estruturas trazem um impacto lento na economia, uma margem escassa para o aumento do emprego e rendimento familiar e uma acumulação da dívida que poderá comprometer um crescimento económico de longo prazo.
As reduções fiscais têm um impacto directo na poupança em detrimento do consumo, que poderão originar mais liquidez no sistema financeiro, mas não necessariamente no estímulo da economia.
Por fim, as reduções de taxas de juro, injecções de capital e garantias bancárias são fundamentalmente geradores de inflação, uma vez que as famílias antecipam consumos – podendo trazer um risco de crescimento não calculado da inflação.

Os sistemas financeiros americano e europeu são consideravelmente distintos - o primeiro alavancado pelo mercado de capitais; o segundo mais alicerçado nas funções bancárias tradicionais. Quais as linhas de rumo nos dois lados do Atlântico para que a banca regresse à criação de valor, num contexto de quebra de preços, conforme conclui o WRB09?
Os bancos deverão apostar cada vez mais numa diferenciação de preços em função do risco e potencial dos seus clientes, e respectivo portfolio de produtos por segmentos de clientes.
Neste sentido, entendo que a banca de retalho necessita de repensar o seus modelo de negócio e apostar novamente em abordagem centrada nos depósitos e poupança, e não maioritariamente no crédito - em vigor nos últimos anos. Em contextos de crise, como o que actualmente vivemos, a capacidade de sobrevivência dos bancos que se especializaram na concessão de crédito é muito diminuta.

Na génese de um novo modelo "vencedor", a alienação de participações não nucleares poderá ser determinante. Que tipo de players, fora do sector bancário, poderá capitalizar essas oportunidades?
No caso português, a curto prazo, grandes grupos económicos angolanos, dotados de uma maior capacidade financeira e necessidade de obtenção de know-how especializado.