No universo dos 3 Rs reestruturação, renovação e reinvenção que domina o sector financeiro, Luís Amado não negligencia a preocupação elevada no controlo orçamental, mas centra-se nas condições necessárias para preparar o futuro pós-crise. Em termos operacionais, o actual contexto alterou prioridades, como por exemplo a crescente importância da análise de risco de crédito ou até mesmo de soluções para optimização da recuperação. Do ponto de vista técnico, as maiores mudanças não se estão a dar só ao nível das tecnologias, mas sim dos modelos contratuais, da utilização de ferramentas que possibilitem um mais rápido e mais eficaz deployment, bem como da utilização de soluções que possibilitem a modelização e reutilização dos processos como é o caso dos workflows.
Para este ano, a vossa estratégia é ambiciosa, atendendo a uma meta de crescimento de 20% do volume de negócios. Na medida em que a principal fatia corresponde a Serviços Financeiros, quais são os triggers do sector que podem permitir a prossecução desses objectivos?
Não se trata de um objectivo delineado casuisticamente, na medida em que existe um conjunto de trabalhos em curso para além de outros previstos e garantidos até ao final do ano e que nos aproxima do objectivo estabelecido. Por outro lado, sendo este um ano de investimento interno (novas áreas, novos negócios, etc.) é-nos possível concentrar alguns esforços em actividade comercial perante novos clientes, ideias e oportunidades. Este esforço tem sido dimensionado em função do grau de interesse estratégico à organização de cada um dos processos em análise ou a analisar.
O próprio sector financeiro encontra-se sob domínio dos 3Rs (reestruturação, renovação e reinvenção). Regras como o DMIF, SEPA e Basileia II ditaram o caminho que as instituições deverão seguir, pelo que foram criadas novas necessidades funcionais e técnicas, que se traduzem em oportunidades, e, como tal, triggers ao nosso crescimento, quer na consolidação do nosso posicionamento na Polónia, quer no alargamento da actividade a novos modelos, como o outsourcing. Não estamos a procurar entrar no segmento de mercado já condenado, assente numa diferenciação rate/horário, mas na cedência de recursos especializados para tarefas especificas, ou na absorção de actividades até aqui executadas pelos nossos clientes, que, não sendo as mesmas core da sua actividade, consomem tempo, dinheiro e recursos. Estas situações, em que investimentos internos rapidamente se transformam em custo, tornando-se num peso organizacional, são, infelizmente, mais vulgares do que se possa imaginar. O desafio que lançamos é a externalização desses serviços ou actividades, devolvendo-lhes o factor rentabilidade, devolvendo às empresas o foco no seu core business. Os nossos clientes preocupam-se com questões de qualidade de serviço, sucesso e proactividade. Quando falam em outsourcing vêem um investimento, um modelo pelo qual se podem centrar nas suas actividades, partilhando responsabilidades.
Começam a surgir sinais positivos, ainda que pouco solidificados, no seio do sector financeiro internacional, mas sobretudo dos EUA. Enquanto parceiro tecnológico e numa perspectiva de player cada vez mais global, como é que analisa a actual situação da Banca e que oportunidades de negócio podem surgir para empresas como a Safira?
A Banca é, neste momento, um paradigma muito interessante. Por um lado, existe uma preocupação elevada no controlo orçamental. Paralelamente, não é de todo possível deixar de apostar em novos desenvolvimentos, novas linhas de serviço, em suma, preparar o futuro pós-crise. Do ponto de vista mais operacional, o actual contexto não só criou necessidades imediatas, como alterou prioridades quanto ao que será o foco futuro, como, por exemplo, a crescente importância da análise de risco de crédito ou até mesmo de soluções para optimização da recuperação, entre outros. Do ponto de vista técnico, as maiores mudanças não se estão a dar só ao nível das tecnologias, mas sim dos modelos contratuais, da utilização de ferramentas que possibilitem um mais rápido e mais eficaz deployment, bem como da utilização de soluções que possibilitem a modelização e reutilização dos processos como é o caso dos workflows.
E como ajustaram a vossa estratégia?
O posicionamento da Safira perante o futuro imediato não foi reactivo, ou seja, não se alterou qualquer estratégia face ao momento actual, bem pelo contrário, mantivemos total lealdade ao delineado. Isto porque antecipámos o momento actual, procedemos a alguma reorganização interna ao nível de foco e competências, durante a primeira metade de 2008. Nessa fase, delineámos o nosso plano quanto ao posicionamento pretendido, onde pretenderíamos estar em 2009 e 2010 e a fazer o quê. As decisões tomadas resultaram numa evolução mais lenta nesse período, mas permitiram um crescimento sólido e sustentado durante o actual momento. Mais, possibilitaram termos hoje soluções de negócio que não só se mostraram adequadas e complacentes com o momento actual, como nos posicionaram competitivamente para o que acreditamos que será o pós-crise.
A Alemanha e Reino Unido – com modelos de crescimento distintos – são as grandes economias europeias – e as mais afectadas pela crise financeira. Como distingue – no terreno – as instituições europeias e os pontos-chave para a recuperação?
Neste momento, estamos perante um mercado onde existem alguns players a mostrar a sua capacidade de crescimento e investimento. Todos eles grandes players internacionais, onde figuram espanhóis e ingleses, apesar do modo como esses países foram atingidos pela crise. Esses investidores procuram outros bancos onde investir, comprando, absorvendo, etc. Estas mesmas instituições mesmo tendo em conta o actual momento e com maior contenção, continuam a apostar no desenvolvimento tecnológico, não podendo dizer-se que reduziram significativamente os seus investimentos. Depois temos os outros, expectantes do que se irá passar no mercado nos próximos tempos, consequentemente mais conservadores e mais moderados quanto a investimentos.
O leste europeu, mormente a Polónia, é um target apetecível dado o processo de maturação do seu sector financeiro. Até que ponto a crise pode afectar as perspectivas e oportunidades para as empresas portuguesas? Quais as áreas críticas para o desenvolvimento do negócio?
Neste momento, a Polónia está no nosso focal point de crescimento. O crescimento que tem tido bem como a sua localização geográfica são os principais key words de atractividade. Algumas das empresas portuguesas têm investido nessa geografia onde, apesar de não ser fácil e de existirem algumas dificuldades de penetração, nomeadamente ao nível da língua, tem havido espaço e oportunidade para diferentes players, com soluções diferenciadoras. Hoje existem já mais competidores locais e internacionais, com dimensão e capacidade de execução, comparativamente com há seis anos. Por outro lado, se existe mais concorrência, também é verdade que muitos dos grandes competidores internacionais do sector bancário estão fortemente instalados, em resultado do crescimento verificado.
O impacto, por lá sentido, é em tudo semelhante ao que por cá se tem verificado. Claro que empresas estrangeiras acabam por sentir um pouco mais esse impacto, mais não seja na relação cambial entre o euro e o zlote nos últimos meses. No entanto, o crescimento da economia polaca, comparativamente à nossa, continua a dar sinais de vitalidade, mesmo que muito mais moderada face ao contexto internacional. O recurso ao crédito e o dinheiro plástico foram, sem dúvida, dois grandes pontos de crescimento do mercado polaco nos últimos anos. Agora é tempo para soluções que controlem esse endividamento: soluções de análise de risco e recuperação de crédito, concepção, modelação e optimização de processos de decisão e circuitos de aprovação, especialmente assentes em ferramentas que possibilitem análise de KPI e rentabilidade operacional, designadamente soluções BPM, são por certo áreas críticas ao desenvolvimento do negócio. Outras serão por certo, modelos aproximados aos nossos débitos directos e serviços disponibilizados em ATM e homebankings, sofrerão uma explosão nos próximos tempos.
O controlo e a gestão do risco são, cada vez mais, nucleares para restaurar a confiança no sector financeiro e potenciar novamente o crescimento. Quais são as linhas de acção prioritárias e em que medida as estratégias bancárias estão a introduzir ajustamentos?
É incontornável verificar que os modelos de decisão e de gestão de risco estão a mudar. O recurso a ferramentas de análise, robustas, com algoritmos e regras de decisão específicas (não só por instituição ou produtos, mas tendo por base um elevado número de parâmetros de entrada, para suporte à decisão) são já genericamente uma realidade. Do ponto de vista de implementador e integrador, denotamos um aumento da complexidade nas regras e nos modelos adoptados, tornando a decisão mais eficiente, mas, ao mesmo tempo, mais difícil. Isto é, o nível de exigência para passar num circuito de aprovação assente nestes modelos de risco é significativamente maior. Vai ser interessante analisar quem será o vencedor: o controlo e gestão de risco a limitar versus objectivos comerciais a procurar impulsionar e desenvolver o mercado, estimulando consumidores, e isto dentro das mesmas instituições.
Do ponto de vista da banca portuguesa, quais são, na sua opinião, as prioridades no actual contexto?
Em primeiro lugar, será conseguir estabilizar a banca portuguesa um pouco do ponto de vista político. As actuais acusações entre diferentes intervenientes no panorama bancário e político em nada estão a ajudar à estabilidade e credibilidade do sector. Ultrapassada esta fase, seria focar e “pensar o negócio”. Quer isto dizer, definir prioridades operacionais que visem o crescimento e desenvolvimento do sector. Actualmente, temos bancos nacionais com significativa dimensão internacional, nomeadamente ao nível dos PALOP. Acredito que, do lado dos bancos, as prioridades passarão por desenvolverem a sua actividade internacional. Simultaneamente, os modelos bancários em todo o espaço europeu, desde a contabilidade à operacionalização e serviços, tenderão a uniformizar-se cada vez mais, não só resultado das directrizes e regras criadas, mas mais ainda, resultado da auto-regulação que acaba por ser determinada por um mercado que se caracteriza por ser aberto e fortemente concorrencial, como é o caso do sector Bancário.
