Banca&Seguros

Num contexto de forte contenção de recursos, e sendo o Santander um dos principais players, como avalia o impacto da crise na gestão do capital humano da banca?
O facto de termos um sector bancário muito assente no retalho protege-nos, em Portugal, dos grandes "abalos" que o sector financeiro mundial está a atravessar. E esta realidade é visível, em termos de recursos humanos, pelo facto de, no nosso país, o sector estar a conseguir manter os níveis de empregabilidade. A grande mudança deu-se, claramente, na redução da rotatividade de profissionais no sector, realidade que vinha a marcar os últimos tempos antes da crise e que criou, aliás, distorções relevantes a nível dos salários.

E no vosso caso?
O Santander tem tido, ao longo dos anos, uma estratégia muito consistente, de uma eficiência reconhecida, que se mantém, mesmo em tempo de crise. Acreditamos que o nosso modelo de negócio é sustentável e produz riqueza para todos os stakeholders. Isto quer dizer, aplicado à nossa gestão de RH, que é intenção manter o talento que temos connosco e continuar a reforçar (eu diria, agora de modo mais pontual) as nossas equipas quando necessário. As apostas que fizemos nos últimos anos na admissão de jovens recém licenciados vai continuar: é ela que nos garante o rejuvenescimento e as novas competências que o negócio carece. Em suma, gerir o nosso talento continua a ser, como antes da crise financeira, o foco da gestão RH que fazemos no Santander.

Face a essa estratégia consistente e à condicionante da crise, que tipo de perfis são, nesta fase, cruciais?
Temos a consciência clara que os profissionais da banca têm de evoluir de "comerciais puros" para "comerciais consultores". Esta alteração exigirá que ganhem uma visão mais alargada do que compõe o negócio bancário, saibam estruturar operações mais complexas, costumizar produtos aos clientes, etc. E estes serão os perfis mais procurados na banca.
No nosso caso, estamos a reforçar esta visão há já algum tempo: as nossas práticas nos últimos anos passam por atrair jovens talentos, com boa formação de base e prepará-los internamente com estes perfis, bem como formar a nossa larga equipa comercial nestas novas competências.
O tema da retenção ultrapassa a contingência da crise: mantêm-se bons colaboradores quando lhes damos um projecto interessante, funções desafiantes, liderança moderna e uma compensação cada vez mais transparente e baseada no mérito.
Estes são os fundamentos da Gestão RH no Santander, a par das oportunidades que criamos internamente e que impulsionam as carreiras dos nossos profissionais, bem como das oportunidades internacionais – que o facto de estarmos presentes em mais de 40 países nos permite ir gerando. Os Programas de Intercâmbio Internacional de curta duração (4 meses) que estamos a dinamizar este ano são uma das faces desta vantagem, para além de um poderoso instrumento para disseminarmos boas práticas em todo o "mundo Santander".

Um dos aspectos essenciais em tempo de crise é naturalmente a comunicação interna, no sentido de injectar confiança e motivação; outro serão acções de formação mais orientadas para o ajustamento estratégico global. Quais são os pilares na GRH em 2009?
São dois temas que têm merecido da nossa parte um enorme investimento. Manter o ânimo das nossas equipas, assegurar que o contributo de cada um continua a ser muito importante para o nosso resultado final e comunicar as vantagens de trabalhar num grande grupo como o nosso, têm sido os vectores da comunicação interna que temos incrementado nos últimos 2 anos. O Programa Santander És Tu, que criámos em 2007, é a expressão dessas mensagens. Ainda em Junho vivemos a Semana Santander És Tu, onde o envolvimento dos nossos colaboradores em torno de iniciativas como o Dia do Colaborador, o Dia da Saúde e do Bem-Estar ou o Dia Solidário foi notório.
A par da comunicação com as nossas equipas, a formação tem merecido um impulso estratégico: aproveitar os anos da crise para fortalecermos as nossas competências e desenvolver os nossos talentos permitir-nos-á sair da crise mais preparados e mais fortes. É por isso que reforçámos os recursos para programas de formação, corporativos ou nas melhores escolas de negócios do mundo. E temos "escolas" dentro do universo Santander, para que o conhecimento que possuímos grupo se desenvolva e reproduza – que abrange desde os administradores e gestores de topo aos profissionais das mais variadas áreas. Temos ainda um Programa de Conferências mensal com personalidades de craveira mundial (ex: Jack Welsh, Kotler), que reforçam as "capacidades" globais e multidisciplinares dos nossos quadros.

Esta crise representa um forte abalo no modelo anglo-saxónico, paralelamente a uma ascensão dos emergentes, nomeadamente asiáticos, cuja organização e gestão de RH é bastante distinta. Como é que isto influencia o futuro, na perspectiva dos vários stakeholders?
São modelos, de facto, muito distintos. Eu diria que aos asiáticos vamos ter que ir buscar, seguramente, os princípios da produtividade, qualidade e eficiência. E também uma boa dose do esforço que os caracteriza. Estas práticas são tão relevantes para os gestores, que terão sobretudo de encontrar as vias para a produtividade, como para os profissionais ou recrutadores. E eu diria que o nosso sistema de ensino também beneficiaria se olhasse para o que se faz nos países asiáticos, sobretudo pelos níveis de exigência que são colocados no processo de aprendizagem.
O Santander Totta já há muito que tem interiorizado estes princípios. Temos o melhor rácio de eficiência da banca e uma equipa coesa e comprometida. Por isso voltámos este ano (pela 8ª vez consecutiva) a ser reconhecidos pela Revista Euromoney como o Melhor Banco de Portugal.